Die fünf Pha­sen des Chan­ge-Ma­nage­ments

Computerwoche - - Praxis - (ba)

Pro­fes­sio­nel­le Hil­fe beim Chan­geMa­nage­ment fand Bre­u­nin­ger bei Con­sul­tin­g4IT. Jo­han­nes Volck­mann sorg­te als Prin­ci­pal Con­sul­tant sei­tens Con­sul­tin­g4IT da­für, dass die Bre­u­nin­ger-IT mit Un­ter­stüt­zung der Fach­be­rei­che erst ein­mal die Soll­pro­zes­se be­schrieb. Das Er­geb­nis lässt sich in fünf Pha­sen dar­stel­len:

Fünf Pha­sen

Am An­fang steht je­weils ei­ne sorg­fäl­ti­ge Ana­ly­se der ge­wünsch­ten Än­de­rung – prak­tisch ein An­for­de­rungs-Ma­nage­ment: Was soll ver­än­dert wer­den? War­um ist die­se Än­de­rung not­wen­dig? Was be­wirkt sie am En­de? Wel­che Fol­gen hat sie für an­de­re In­fra­struk­tur­kom­po­nen­ten und da­mit für das Ge­samt­sys­tem? Wer über­nimmt die Ver­ant­wor­tung für die Um­set­zung der Än­de­rung? Dar­auf folgt die Im­ple­men­tie­rung. Um die­se ef­fi­zi­en­ter zu ma­chen, hat Bre­u­nin­ger gleich­zei­tig mit dem Chan­geMa­nage­ment auch ein Re­lease-Ma­nage­ment ein­ge­führt: Än­de­run­gen wer­den nach Mög­lich­keit in Con­tai­nern ge­bün­delt. Das spart Zeit in den fol­gen­den Pha­sen. Un­ter­schied­li­che Ar­ten von Chan­ges (Hot­fi­xes, Bug­fi­xes etc.) las­sen sich par­al­lel und kon­trol­liert zu den Re­lea­ses in­di­vi­du­ell um­set­zen. So si­chert der Pro­zess auch die ge­for­der­te Agi­li­tät. Aus­gie­bi­ge Tests sind für die Bre­u­nin­ger-IT un­ab­ding­bar. Be­vor ei­ne Än­de­rung in die Pro­duk­ti­on geht, wird sie zu­vor aus­rei­chend lang ge­tes­tet. Erst dann er­hält die Än­de­rung die for­ma­le Frei­ga­be durch den IT-Be­trieb. In der ab­schlie­ßen­den Re­view­Pha­se wer­den die Chan­ges noch ein­mal auf rei­bungs­lo­ses Funk­tio­nie­ren un­ter­sucht.

der Pro­dukt­ver­ant­wort­li­che ein­ver­stan­den ist. „Wir wol­len ja durch­aus die Ei­gen­ver­ant­wor­tung un­se­rer Mit­ar­bei­ter stär­ken“, be­kennt Pos­tel. Auf ei­nes las­sen sich die Chan­ge-Ma­nage­ment-Ex­per­ten aber nur sehr sel­ten ein: An­pas­sun­gen der Ma­trix42-Lö­sung. Statt­des­sen sei es häu­fig sinn­vol­ler, den Pro­zess leicht zu mo­di­fi­zie­ren, um nicht Up­date-si­che­re und kost­spie­li­ge Cust­o­mi­zings zu ver­mei­den.

Leicht ver­dau­li­che Pa­ke­te

Bud­gets für In­fra­struk­tur­pro­jek­te sind oft schwer zu be­kom­men. Sol­che Vor­ha­ben gel­ten eher we­ni­ger als „hip“und „se­xy“, tau­gen al­so nicht zur Au­ßen­dar­stel­lung. Zu­dem lässt sich der Re­turn on In­vest­ment (RoI) kaum im Vor­aus be­zif­fern. Pos­tel be­rich­tet rück­bli­ckend: „Ich konn­te mir über­haupt nicht vor­stel­len, wie man ei­ne so kom­ple­xe Ar­chi­tek­tur an­ders hät­te hand­ha­ben kön­nen.“Die Fra­ge sei nie ge­we­sen, ob es ge­tan wer­den muss­te, son­dern nur, ob es rich­tig und schnell ge­nug ge­macht wür­de. Um die Bud­get­frei­ga­be zu er­leich­tern, un­ter­teil­te der CIO das Ge­samt­vor­ha­ben in „ver­dau­li­che Pa­ke­te“, wie er es aus­drückt. Je­den Pro­jekt­ab­schnitt ver­sah er mit ei­nem se­pa­ra­ten Preis­schild. Und die Er­fol­ge aus der vor­an­ge­gan­ge­nen Pha­se hal­fen ihm, den Se­gen für die nächs­te zu be­kom­men: „Da­zu konn­te ich be­reits die Sta­tis­ti­ken nut­zen, die sich mit dem Sys­tem er­zeu­gen lie­ßen – Aus­wer­tun­gen, die vor­her über­haupt nicht mög­lich wa­ren.“

Ehr­gei­zi­ge Plä­ne

Für die In­be­trieb­nah­me des Chan­ge-Ma­nage­ment-Sys­tems hat­ten sich der CIO und sein Team ein un­ver­rück­ba­res Ziel ge­setzt: Es soll­te gleich­zei­tig mit dem neu­en Wa­ren­wirt­schafts­sys­tem in Be­trieb ge­hen. In­ner­halb ei­nes Drei­vier­tel­jah­res muss­ten al­so die de­fi­nier­ten Pro­zes­se um­ge­setzt sein – im Tool und auch in den Köp­fen der Mit­ar­bei­ter. Der Ter­min wur­de ge­hal­ten. Im Ok­to­ber 2015 war die Im­ple­men­tie­rung ab­ge­schlos­sen, auch wenn die Lö­sung na­tur­ge­mäß im­mer noch an­ge­passt und ver­bes­sert wird. Den Grad der Fer­tig­stel­lung be­zif­fer­te Pos­tel mit 90 Pro­zent. Und Pand­za kon­sta­tiert: „Mitt­ler­wei­le flutscht das auch bei al­len Mit­ar­bei­tern.“

Tat­säch­lich kön­nen sich der CIO und sei­ne Leu­te jetzt dar­auf kon­zen­trie­ren, die be­nach­bar­ten Pro­zes­se – vor al­lem Wa­ren­korb und Ser­vice­ka­ta­log – wei­ter zu ver­bes­sern. Zwei Fach­be­rei­che nut­zen hier­für schon ei­ne Pi­lot­an­wen­dung mit ei­ner Hand­voll Ser­vices, die be­son­ders häu­fig be­an­sprucht wer­den, zum Bei­spiel für die Ein­rich­tung ei­nes neu­en Ar­beits­plat­zes. „Dar­an üben wir“, sagt Pos­tel, „denn es hat kei­nen Zweck, al­les auf ein­mal zu wol­len; da­mit sind schon ganz an­de­re auf die Na­se ge­fal­len.“Zu­dem ar­bei­tet die Bre­u­nin­ger-IT dar­an, ei­ni­ge der ITSM-Pro­zes­se, bei­spiels­wei­se das Zu­rück­set­zen von Pass­wör­tern oder das Auf­set­zen ei­nes neu­en Ser­vers, völ­lig zu au­to­ma­ti­sie­ren. Auch die mehr­stu­fi­gen Ge­neh­mi­gungs­pro­zes­se sol­len weit­ge­hend di­gi­tal ab­lau­fen. Auf­grund der gu­ten Pro­jekt­er­fah­run­gen und zu­guns­ten des ganz­heit­li­chen An­sat­zes ist die Um­set­zung eben­falls mit Ma­trix42 ge­plant.

Die In­ves­ti­ti­on hat sich ge­lohnt

In­zwi­schen ist klar, dass sich der Auf­wand für das kom­ple­xe Vor­ha­ben aus­zahlt: Gestie­ge­nes Kos­ten­be­wusst­sein so­wie ge­stutz­tes An­spruchs­den­ken im Ver­ein mit ge­straff­ten Ab­läu­fen mün­den in kon­kre­te Ein­spa­run­gen. Die­se er­ge­ben sich auch dar­aus, dass zu kri­ti­schen Zei­ten der First-Le­vel-Sup­port deut­lich we­ni­ger be­an­sprucht wird als frü­her. Zu­dem las­sen sich die nach­ge­frag­ten Än­de­run­gen heute struk­tu­riert und für al­le Be­tei­lig­ten trans­pa­rent ab­ar­bei­ten. Fer­ner hat die IT die Kon­trol­le über die „Hot­fi­xes“nach der Im­ple­men­tie­rung zu­rück­ge­won­nen. „Jetzt ist trans­pa­rent, wann wel­cher Hot­fix ein­ge­spielt wur­de“, er­läu­tert Pos­tel: „Das war frü­her nicht der Fall, so dass der Be­trieb häu­fig un­lieb­sa­me Über­ra­schun­gen in Form kurz­fris­ti­ger Än­de­run­gen auf dem Pro­duk­ti­ons­sys­tem er­leb­te.“

Chan­ge- und Re­lease-Ma­na­ge­rin An­to­ni­ja Pand­za war zu­nächst we­nig be­geis­tert, wie­der mit ITIL kon­fron­tiert zu sein: „Ich wuss­te, dass es uns we­ni­ger agil ma­chen wür­de.“Doch sie hat­te ei­nen Plan.

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