„Der CEO muss nicht al­les ver­ste­hen, aber of­fen sein für die Di­gi­ta­li­sie­rung“

Wenn das Ge­schäfts­mo­dell und die Kom­pe­tenz der Füh­rungs­mann­schaft stim­men, soll­te es auch mit der Di­gi­ta­li­sie­rung im Mit­tel­stand funk­tio­nie­ren, ist der Deutsch­land-Chef der In­vest­ment­ge­sell­schaft Gimv, Sven Oleownik, über­zeugt.

Computerwoche - - Job & Karriere - (hk)

CW: Was müs­sen Mit­tel­ständ­ler tun, um den Sprung ins di­gi­ta­le Zeit­al­ter zu schaf­fen?

OLEOWNIK: Die­se Her­aus­for­de­rung ist in mehr­fa­cher Hin­sicht im­mens. Da­bei sind die be­nö­tig­ten fi­nan­zi­el­len Mit­tel ein gro­ßer, aber noch nicht ein­mal der schwie­rigs­te Punkt. Viel­mehr brau­chen vie­le Mit­tel­ständ­ler Know-how, das sie nicht ha­ben. Was sich zu­nächst wie ei­ne Plat­ti­tü­de an­hört, wird bei ge­naue­rem Hin­se­hen erst in sei­ner vol­len Di­men­si­on er­fass­bar. Denn die­ses neue Know-how schließt nicht an bis­her Ge­lern­tes und vor al­lem Prak­ti­zier­tes an. Ins­be­son­de­re die Kom­bi­na­ti­on aus bis­he­ri­gem Er­folg, zum Teil erst dif­fu­sen, da­für aber um­so mäch­ti­ge­ren Ve­rän­de­run­gen und dem Be­darf an ei­nem völ­lig neu­en Know-how führt zu ei­ner mas­si­ven Be­dro­hung, Vor­ur­tei­len und ei­ner „Wird-schon-nicht-so-schlimm-wer­den“Ein­stel­lung mit ent­spre­chen­den Wi­der­stän­den. Und hier kommt das Fi­nan­zie­rungs­pro­blem da­zu, sprich: ho­he In­ves­ti­tio­nen, de­ren Ri­si­ken auf­grund man­geln­den Know-hows we­der rich­tig ein­ge­schätzt noch ge­ma­nagt wer­den kön­nen.

CW: Wie soll­ten die­se Fir­men dann am bes­ten vor­ge­hen?

OLEOWNIK: Schritt­wei­se Klar­heit ver­schaf­fen und Zu­trau­en auf­bau­en – vor al­lem Miss­ver­ständ­nis­se ab­bau­en. Oft bil­den sie die größ­te Hür­de.

CW: Wel­che Mög­lich­kei­ten se­hen Sie, di­gi­ta­le Kom­pe­tenz in ein Un­ter­neh­men zu brin­gen?

OLEOWNIK: Oft geht es dar­um, ne­ben dem not­wen­di­gen Wis­sen den Mut zur Um­set­zung zu ver­stär­ken. Falls das Un­ter­neh­men über die­se Kom­pe­tenz in­tern nicht ver­fügt, den­ke ich hier vor al­lem an die Mög­lich­keit, kom­pe­ten­te Mit­ar­bei­ter von au­ßen zu re­kru­tie­ren oder mit ex­ter­nen Di­enst­leis­tern zu ar­bei­ten. Und dann soll­te das Un­ter­neh­men nicht „am of­fe­nen Her­zen“her­um­ex­pe­ri­men­tie­ren, son­dern für ers­te Ak­ti­vi­tä­ten sicht­ba­re Be­rei­che aus­su­chen, die aber nicht über­le­bens­kri­tisch sind. So kann man auch mit ein­zel­nen Kun­den­grup­pen Neu­es tes­ten, an­pas­sen und schließ­lich eta­blie­ren. Wir set­zen auf Leucht­turm­ef­fek­te, die dann die po­si­ti­ve Ba­sis für die wei­te­re Ent­wick­lung bil­den. Sinn­voll kann es auch sein, ge­zielt Un­ter­neh­men hin­zu­zu­kau­fen, die man so mit­ein­an­der ver­bin­det, dass Sy­ner­gie­ef­fek­te er­zielt wer­den kön­nen – nach dem Mot­to so nah wie nö­tig und gleich­zei­tig so selb­stän­dig wie mög­lich. Dies hat auch den Vor­teil, dass sol­che Be­rei­che von der be­ste­hen­den Or­ga­ni­sa­ti­on nicht so leicht klein zu hal­ten oder gar zu „kil­len“sind.

CW: Wenn Sie sich an ei­nem mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men be­tei­li­gen, das die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on noch nicht an­ge­sto­ßen hat, was sind Ih­re ers­ten Maß­nah­men?

OLEOWNIK: Wir schau­en uns ne­ben dem Ge­schäfts­mo­dell vor al­lem das Ma­nage­ment an, denn es sind im­mer Men­schen, die ein Ge­schäfts­mo­dell zum Er­folg füh­ren – das heißt, die Pro­fi­le des CEO und des ge­sam­ten Ma­nage­ments sind für uns von gro­ßer Be­deu­tung. Und falls ein Un­ter­neh­men die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on noch nicht vor­an­ge­trie­ben hat, dann prü­fen wir die men­ta­le Of­fen­heit des CEO so­wie der Füh­rungs­mann­schaft für das The­ma. Der CEO muss nicht al­les ver­ste­hen, er muss je­doch of­fen für das The­ma und die Be­deu­tung der Di­gi­ta­li­sie­rung für das Ge­schäfts­mo­dell sein.

„Wir set­zen auf Leucht­turm­ef­fek­te, die dann die po­si­ti­ve Ba­sis für die wei­te­re Ent­wick­lung bil­den.“Sven Oleownik, Gimv

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