Ve­rän­de­run­gen las­sen sich nicht ein­fach an­ord­nen

Computerwoche - - Job & Karriere - (hk)

„Die The­men Di­gi­ta­li­sie­rung und Chan­geMa­nage­ment sind mitt­ler­wei­le all­ge­gen­wär­tig. Was be­deu­tet das für Füh­rungs­kräf­te, die die­se Pro­zes­se ge­stal­ten soll­ten? Wel­che Chan­ge-Ma­nage­ment- Kom­pe­ten­zen sind nach Ih­rer An­sicht da­bei wich­tig?“

Ma­nage­ment-Be­ra­te­rin Chris­tia­ne Le­on­hardt emp­fiehlt: „Die Di­gi­ta­li­sie­rung er­for­dert von Füh­rungs­kräf­ten, dass sie Er­war­tun­gen und Be­dürf­nis­se ih­rer Mit­ar­bei­ter stär­ker wahr­neh­men als bis­her. Bis heute se­hen lei­der vie­le Chefs in ih­rem Mit­ar­bei­ter nur ei­ne Funk­ti­on. Das wird sich mit zu­neh­men­der Di­gi­ta­li­sie­rung än­dern. Für die Ge­ne­ra­ti­on Y spie­len die Mar­ke des Un­ter­neh­mens und das Ge­halt ei­ne un­ter­ge­ord­ne­te Rol­le. Der Sinn und die At­trak­ti­vi­tät der Auf­ga­be rü­cken im­mer stär­ker in den Mit­tel­punkt. Füh­rungs­kräf­te wer­den sich da­her fra­gen müs­sen, wie sie die Bin­dung ih­rer Mit­ar­bei­ter an das Un­ter­neh­men er­hö­hen kön­nen. Ei­ne Schlüs­sel­rol­le wird da­bei die Kom­mu­ni­ka­ti­on ein­neh­men. Ent­schei­dend wird die so­zia­le Kom­pe­tenz der Ma­na­ger sein. Was macht die­se aus? Bei­spiels­wei­se die in­ne­re Ein­stel­lung ei­nes Men­schen zu an­de­ren. Füh­rung auch ethisch aus­zu­fül­len. Mit Mit­ar­bei­tern per­sön­lich zu spre­chen an­statt zu schrei­ben.

Der ver­ant­wor­tungs­be­wuss­te Um­gang mit den Mit­ar­bei­tern ent­schei­det über den Er­folg von Ve­rän­de­rungs­pro­zes­sen: Wäh­len Sie des­halb den Weg des di­rek­ten, per­sön­li­chen Ge­sprächs. Ein wich­ti­ger Fak­tor in Ve­rän­de­rungs­pro­zes­sen ist die Glaub­wür­dig­keit: Kom­mu­ni­zie­ren Sie klar, ehr­lich und früh­zei­tig – auch wenn es sich um schlech­te Nach­rich­ten han­delt. Stel­len Sie sich die Fra­ge, ob sich der Aus­tausch mit Ih­ren Mit­ar­bei­tern nur auf In­for­ma­tio­nen be­zie­hen soll oder ob Sie auch fä­hig sind, ei­ne Be­zie­hungs­ebe­ne auf­zu­bau­en und zu pfle­gen. Da­zu ge­hört dann, an­de­ren Men­schen Feh­ler zu ver­zei­hen und selbst um Ver­zei­hung bit­ten zu kön­nen – un­ab­hän­gig von der Hier­ar­chie. Dort, wo kei­ne oder we­nig So­zi­al­kom­pe­tenz vor­han­den ist, kann sie auch nicht imi­tiert wer­den. Bes­ten­falls lässt sich Vor­han­de­nes ver­tie­fen und ver­stär­ken.“

In ei­ne ähn­li­che Rich­tung geht die Fra­ge ei­nes an­de­ren CW-Le­sers: „Wel­che Struk­tu­ren und Rah­men­be­din­gun­gen in Un­ter­neh­men sind not­wen­dig, um Ve­rän­de­run­gen zu un­ter­stüt­zen be­zie­hungs­wei­se zu för­dern?“

Chris­tia­ne Le­on­hardt ant­wor­tet: „Dis­rup­ti­ve In­no­va­ti­on und die fort­schrei­ten­de Di­gi­ta­li­sie­rung kön­nen das Ge­schäfts­mo­dell vie­ler Un­ter­neh­men schlag­ar­tig in Fra­ge stel­len. Die­se Ent­wick­lun­gen ste­hen im Ge­gen­satz zur Sehn­sucht vie­ler Men­schen nach Sta­bi­li­tät und Ru­he. Da­her sind die Be­har­rungs­kräf­te ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on meist sehr stark. Das Ma­nage­ment kann Ve­rän­de­run­gen nicht ein­fach an­ord­nen und durch­set­zen. Die Her­aus­for­de­rung ist, dass Un­ter­neh­men ih­re Stra­te­gie, Struk­tu­ren, Pro­zes­se und Kul­tur so wei­ter­ent­wi­ckeln, dass in die­sen Ve­rän­de­run­gen die Markt­stel­lung ge­stärkt und zu­künf­ti­ger Er­folg si­cher­ge­stellt wird. Ne­ben dem zen­tra­len An­lie­gen ei­ner ge­sun­den Ge­schäfts­ent­wick­lung soll­te der Fo­kus ins­be­son­de­re auf die Men­schen in Or­ga­ni­sa­tio­nen ge­rich­tet wer­den. Wich­tig ist, al­len Mit­ar­bei­tern die neu­en Zie­le zu er­klä­ren, da­mit sie sich da­mit iden­ti­fi­zie­ren und mo­ti­viert sind, die Ve­rän­de­run­gen mit­zu­ge­stal­ten. Da die Mit­ar­bei­ter Un­ter­neh­men er­folg­reich ma­chen, sind al­le Schlüs­sel­per­so­nen sys­te­ma­tisch in die Ve­rän­de­rungs­ab­läu­fe zu in­te­grie­ren. Eben­so wich­tig ist es, Er­geb­nis­se al­len mit­zu­tei­len. Und schließ­lich: Chan­ge-Ma­nage­ment-Pro­jek­te müs­sen ein En­de ha­ben. Das ver­mit­telt den Mit­ar­bei­tern die wich­ti­ge Bot­schaft: Das Pro­jekt ist er­folg­reich ab­ge­schlos­sen. Sie brau­chen wie­der ei­ne Zeit, in der sie in ei­nem sta­bi­len und ru­hi­gen Um­feld ar­bei­ten kön­nen. Da­mit wird ei­ne Ve­rän­de­rungs­kul­tur im Un­ter­neh­men ge­för­dert.“

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