Di­gi­ta­li­sie­rung ist auch Kopf­sa­che

Chan­ge-Ma­nage­ment ist in Zei­ten des di­gi­ta­len Um­baus ei­ne Her­aus­for­de­rung, vor der vie­le Un­ter­neh­men und auch CIOs ste­hen. Na­tür­lich gibt es da­für be­währ­te Me­tho­den, doch wer wirk­lich er­folg­reich sein will, soll­te sich auch mit der psy­cho­lo­gi­schen Sei­te d

Computerwoche - - Inhalt - Von Flo­ri­an Mai­er, Re­dak­teur

Chan­ge-Ma­nage­ment ist in Zei­ten des di­gi­ta­len Um­baus ei­ne Her­aus­for­de­rung, vor der vie­le Un­ter­neh­men und auch CIOs ste­hen. Na­tür­lich gibt es da­für be­währ­te Me­tho­den, doch wer wirk­lich er­folg­reich sein will, soll­te sich auch mit der neu­ro­wis­sen­schaft­li­chen Sei­te der Ve­rän­de­rung be­schäf­ti­gen.

Die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on kann zu ei­nem solch tief­grei­fen­den Wan­del füh­ren, dass klas­si­sche Chan­ge-Me­tho­den nicht mehr aus­rei­chen. Hel­fen kön­nen die Neu­ro­wis­sen­schaf­ten, die uns Ein­bli­cke in Emo­tio­na­li­tät, Auf­merk­sam­keits­span­nen, Krea­ti­vi­tät, In­tui­ti­on und Be­last­bar­keit ge­wäh­ren. Chan­geMa­na­ger soll­ten fol­gen­de Tipps be­her­zi­gen, um si­cher­zu­stel­len, dass sie ih­re Mit­ar­bei­ter un­ter­wegs nicht ver­lie­ren.

1. Die Kraft der Be­loh­nung nut­zen Be­dro­hun­gen und Be­loh­nun­gen wer­den in ei­nem Teil des Front­lap­pens der Groß­hirn­rin­de („prä­fron­ta­ler Cor­tex“) ver­ar­bei­tet. Wer Ve­rän­de­run­gen er­lebt, des­sen Ge­hirn schal­tet sich au­to­ma­tisch in ei­nen Be­dro­hungs­mo­dus. Chan­ge-Ma­na­ger soll­ten al­so über­le­gen, in­wie­weit sich Mit­ar­bei­ter be­droht füh­len könn­ten, wenn groß an­ge­leg­te Ve­rän­de­rungs­pro­jek­te an­ste­hen. Ge­lingt das, gilt es die­se Be­fürch­tun­gen zu neu­tra­li­sie­ren und ih­nen et­was Po­si­ti­ves ent­ge­gen­zu­set­zen. Wich­tig ist es, Fra­gen zu klä­ren wie: Was glau­ben die Mit­ar­bei­ter zu ver­lie­ren? Wel­che Vor­tei­le er­wach­sen ih­nen oder ih­rem Team durch an­ste­hen­de Ve­rän­de­run­gen? Und wie klar und sau­ber wur­de kom­mu­ni­ziert, was sich wann ge­nau än­dert?

2. Er­zeu­gen Sie ei­nen Growth Mind­set Die meis­ten Men­schen bli­cken grund­le­gen­den Ve­rän­de­run­gen mit ge­misch­ten Ge­füh­len ent­ge­gen. Sie wer­den ei­nem Wech­sel ins Un­be­kann­te im­mer den ge­wohn­ten Sta­tus quo vor­zie­hen. Um ein Team vor­zu­be­rei­ten, sein ge­wohn­tes Ter­rain zu ver­las­sen, soll­te es auf ein ge­mein­sa­mes po­si­ti­ves Ziel ein­ge­schwo­ren wer­den. Als sol­ches wird Wachs­tum in der Re­gel ak­zep­tiert, es gilt al­so ei­nen „Growth Mind­set“zu schaf­fen. Ca­rol Dweck, Pro­fes­so­rin für Psy­cho­lo­gie an der St­an­ford Uni­ver­si­ty, ist über­zeugt, dass Ve­rän­de­run­gen leich­ter fal­len, wenn sie als Chan­ce ge­se­hen wer­den. „Es ist

die Ein­stel­lung, die er­folg­rei­che Mit­ar­bei­ter von al­len an­de­ren un­ter­schei­det“, so die Psy­cho­lo­gin. Die Mit­ar­bei­ter müss­ten des­halb von ih­ren Vor­ge­setz­ten dar­in un­ter­stützt wer­den, Ve­rän­de­run­gen für sich per­sön­lich an­zu­neh­men. Wenn et­was zu ei­ner ei­ge­nen An­ge­le­gen­heit wird, ste­hen die Chan­cen gut, dass es er­folg­reich um­ge­setzt wird. Chan­ge-Ma­na­ger soll­ten in die­ser Hin­sicht un­nach­gie­big blei­ben: Hel­fen Sie dem Team, über funk­tio­nie­ren­de und nicht funk­tio­nie­ren­de Maß­nah­men zu re­flek­tie­ren, und fra­gen Sie im­mer, wel­cher Wachs­tums­bei­trag aus den Er­kennt­nis­sen ge­won­nen wer­den kann.

3. Stär­ken Sie Ver­bin­dun­gen Die emo­tio­na­le Sei­te ei­nes Chan­ge-Pro­zes­ses wird oft un­ter­schätzt – vor al­lem von Tech­ni­kern. Es ist aber ei­ne Tat­sa­che, dass Men­schen im Zu­ge gro­ßer Ve­rän­de­run­gen nicht al­lein ge­las­sen wer­den wol­len. Sie möch­ten re­den und sich un­ter­ein­an­der ver­net­zen. Die Neu­ro­wis­sen­schaf­ten leh­ren uns, dass zu ei­nem wir­kungs­vol­len Ve­rän­de­rungs­pro­zess der Auf­bau von Be­zie­hun­gen und der kom­mu­ni­ka­ti­ve Aus­tausch ge­hö­ren.

Be­rei­ten Sie des­halb Ih­re Füh­rungs­kräf­te dar­auf vor, ehr­lich, mit­füh­lend und trans­pa­rent zu agie­ren. Die Füh­rungs­ebe­ne muss auch ver­än­de­rungs­un­wil­li­gen Mit­ar­bei­tern mit Re­spekt be­geg­nen. Team­lei­ter dür­fen in der oft her­aus­for­dern­den Kom­mu­ni­ka­ti­on mit ih­ren Teams nicht al­lein ge­las­sen wer­den. Sie sind die Per­so­nen, de­nen die Mit­ar­bei­ter Ver­trau­en ent­ge­gen­brin­gen.

Die Te­am­mit­glie­der selbst müs­sen Fra­gen stel­len und Pro­ble­me an­spre­chen kön­nen – und sie müs­sen Ant­wor­ten er­hal­ten. Be­son­ders wich­tig ist es, die ge­plan­ten Maß­nah­men ge­nau zu er­klä­ren. In der Pra­xis hat es sich als sinn­voll er­wie­sen, ein bis zwei Per­so­nen zu of­fi­zi­el­len An­sprech­part­nern für die Te­am­mit­glie­der zu er­nen­nen. Sie soll­ten die Ver­bin­dung zwi­schen Team und Ma­nage­ment her­stel­len. 4. Set­zen Sie „ge­hirn­freund­li­che“Zie­le Wer ei­nen Chan­ge-Pro­zess er­folg­reich zu En­de brin­gen will, wird das Ver­hal­ten der Mit­ar­bei­ter än­dern müs­sen. Un­ser Ge­hirn mag aber Ge­wohn­hei­ten und Rou­ti­ne. Um über Jah­re ge­wach­se­ne Mus­ter auf­zu­bre­chen, ist viel Auf­wand nö­tig. Be­son­ders wich­tig da­bei ist das For­mu­lie­ren kla­rer Zie­le. Für die „Neu­ver­ka­be­lung“un­se­res Ge­hirns soll­ten die Zie­le mög­lichst ex­akt de­fi­niert sein. Die Ziel­er­rei­chung muss ein­fach zu er­ken­nen, zu mes­sen und nach­voll­zieh­bar sein. Ein gu­ter Chan­ge-Ma­na­ger wird die Zie­le in den Ve­rän­de­rungs­pro­zess in­te­grie­ren, um den Über­gang so rei­bungs­los wie mög­lich zu ge­stal­ten.

5. Neu­es lie­ber scheib­chen­wei­se Ve­rän­de­rung heißt, Din­ge neu zu ler­nen, und das er­for­dert sen­so­ri­sche und ko­gni­ti­ve Fä­hig­kei­ten. Wir müs­sen die neu­en Kon­zep­te erst ver­ste­hen und sie dann in un­se­ren Be­rufs­all­tag über­set­zen. Und schließ­lich gilt es, die Pro­zes­se in Er­in­ne­rung zu be­hal­ten. Un­ser Ge­hirn wird in sol­chen Fäl­len al­so ge­for­dert. Wer mit sei­nen Mit­ar­bei­tern neue Ab­läu­fe ein­stu­die­ren will, soll­te des­halb in klei­nen „Por­tio­nen“vor­an­ge­hen. Ler­nein­hei­ten wer­den am bes­ten auf klei­ne­re Ses­si­ons her­un­ter­ge­bro­chen, die sich idea­ler­wei­se über ei­nen län­ge­ren Zei­t­raum stre­cken. Wenn der Chan­ge Schu­lun­gen oder Wei­ter­bil­dungs­pro­gram­me er­for­dert, soll­ten die Ver­ant­wort­li­chen da­ran den­ken, dass die Ler­nen­den von Wie­der­ho­lun­gen und An­wen­dun­gen in der Pra­xis pro­fi­tie­ren. Ei­ne rein pas­si­ve Ver­mitt­lung – et­wa durch das Le­sen von Lehr­ma­te­ri­al – ist nicht zu emp­feh­len.

Durch Wie­der­ho­lun­gen zu ler­nen und da­bei stän­dig zu trai­nie­ren und aus­zu­pro­bie­ren, hilft un­se­rem Ge­hirn, neue neu­ro­na­le Netz­wer­ke aus­zu­prä­gen. Die­se sind un­ab­ding­bar, wenn der Chan­ge ver­in­ner­licht wer­den soll. Ei­ni­ge Ta­ge fo­kus­sier­tes Ler­nen und die An­wen­dung des neu­en Wis­sens in der Pra­xis be­feu­ern be­reits die Sy­nap­sen. Aus Er­fah­rung wis­sen wir schließ­lich al­le: Übung macht den Meister.

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