Tau­send­sas­sa Chief Di­gi­tal Of­fi­cer

Computerwoche - - Praxis -

Ein CDO muss vie­le ver­schie­de­ne Rol­len spie­len kön­nen: Es gilt, ei­ne di­gi­ta­le Vi­si­on zu ent­wi­ckeln so­wie an­de­re Füh­rungs­kräf­te und die Mit­ar­bei­ter da­für zu be­geis­tern. Dar­über hin­aus muss der Chef­di­gi­ta­li­sie­rer na­tür­lich die Tech­nik be­herr­schen und wis­sen, wie er sie am bes­ten ein­setzt.

Jus­tin Ce­ril­li vom Per­so­nal­be­ra­ter Rus­sell Reynolds As­so­cia­tes. Die Rol­le des Evan­ge­list ge­win­ne da­bei an Be­deu­tung. Er müs­se ei­ne Sto­ry ent­wi­ckeln, die al­len Be­tei­lig­ten deut­lich macht, wie sich der di­gi­ta­le Wan­del kon­kret er­rei­chen lässt.

Wäh­rend vie­le tech­nisch ori­en­tier­te Ma­nage­ment-Po­si­tio­nen mit ei­nem kla­ren Kar­rie­re­weg ver­bun­den sind, kom­men CDOs aus ganz un­ter­schied­li­chen Be­rei­chen. Ei­ni­ge ha­ben ei­nen tech­ni­schen Back­ground oder stam­men aus dem Sek­tor Da­ta Sci­ence, an­de­re sind Mar­ke­ting-Ex­per­ten oder wech­seln aus Be­ra­tungs­oder Markt­for­schungs­häu­sern in die CDORol­le.

In Deutsch­land be­schäf­tigt heu­te schon je­des fünf­te Dax-Un­ter­neh­men ei­nen Chief Di­gi­tal Of­fi­cer, wei­te­re 20 Pro­zent ha­ben zu­min­dest ei­ne ver­gleich­ba­re Rol­le ge­schaf­fen, die CDOAuf­ga­ben über­nimmt. Zu die­sem Er­geb­nis kommt ei­ne ak­tu­el­le Stu­die der Hoch­schu­le für Tech­nik und Wirtschaft (HTW) Berlin, die von der Ce­BIT un­ter­stützt wur­de. Vor al­lem In­dus­trie­kon­zer­ne ver­trau­en zu 60 Pro­zent auf ei­nen CDO. Che­mie­un­ter­neh­men fol­gen mit 33 Pro­zent und Di­enst­leis­ter mit 30 Pro­zent. Fi­nanz­dienst­leis­ter ha­ben da­ge­gen noch kaum Di­gi­tal­chefs ein­ge­setzt. Der ty­pi­sche deut­sche CDO ist laut der Er­he­bung 41 Jah­re alt, männ­lich und hat ein be­triebs­wirt­schaft­li­ches, na­tur­wis- sen­schaft­li­ches oder tech­ni­sches Stu­di­um ab­ge­schlos­sen.

Eben­so he­te­ro­gen wie die Auf­ga­ben und Qua­li­fi­ka­tio­nen zeigt sich die or­ga­ni­sa­to­ri­sche Ein­bin­dung der CDOs in die Füh­rungs­struk­tu­ren. Ei­ni­ge be­rich­ten an den CIO oder den Chief Mar­ke­ting Of­fi­cer (CMO). Fül­len sie ei­ne eher vi­sio­nä­re Rol­le aus, soll­ten sie di­rekt an den CEO oder even­tu­ell den COO be­rich­ten, ra­ten Ex­per­ten. De­loit­te-CDO Gu­rum­ur­thy emp­fiehlt in sol­chen Fäl­len so­gar, dass an­de­re Technologie-Ma­na­ger dem Di­gi­tal­chef un­ter­stellt wer­den.

Der CDO wird zum Orches­tra­tor, der Vi­sio­nen ent­wi­ckelt und Zie­le setzt

„Geht es um tech­ni­sche Ent­schei­dun­gen für Pro­duk­te, soll­te der CDO mit dem CTO zu­sam­men­ar­bei­ten“, so Gu­rum­ur­thy. „Ste­hen in­ter­ne Pro­zes­se im Mit­tel­punkt, ist der CIO der ge­eig­ne­te Part­ner.“Dar­über hin­aus soll­te der CDO auch en­gen Kon­takt mit dem Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen hal­ten und da­mit si­cher­stel­len, dass die rich­ti­gen Qua­li­fi­ka­tio­nen für die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on im Un­ter­neh­men ver­füg­bar sind. Gu­rum­ur­thy: „Der Chief Di­gi­tal Of­fi­cer wird zum Orches­tra­tor, der Vi­sio­nen ent­wi­ckelt und Zie­le setzt.“Um er­folg­reich zu sein, müs­se er mit sei­nen Peers in der Füh­rungs­rie­ge min­des­tens auf Au­gen­hö­he agie­ren kön­nen. Wann soll­te ei­ne Or­ga­ni­sa­ti­on über­haupt ei­nen CDO ein­stel­len? Die­se Fra­ge be­ant­wor­ten Ex­per­ten un­ter­schied­lich. De­loit­te-Mann Gu­rum­ur­thy lehnt sich re­la­tiv weit aus dem Fens­ter, ver­weist aber dar­auf, dass es zum The­ma noch kei­ne va­li­den Stu­di­en ge­be. Nach sei­ner Ein­schät­zung braucht et­wa ein Han­dels­un­ter­neh­men, das in der Re­gel vor gro­ßen di­gi­ta­len Her­aus­for­de­run­gen ste­he, ab ei­nem Jah­res­um­satz von zwei Mil­li­ar­den Dol­lar ei­nen CDO. An­de­re Un­ter­neh­men, die in ge­rin­ge­rem Aus­maß vom di­gi­ta­len Wan­del be­trof­fen sind, soll­ten ab ei­nem Um­satz von fünf Mil­li­ar­den Dol­lar dar­über nach­den­ken. Zu die­ser Grup­pe zählt er et­wa klas­si­sche Fer­ti­gungs­un­ter­neh­men.

In je­dem Fall aber müs­sen sich Fir­men dar­über klar wer­den, war­um ge­nau sie ei­nen CDO be­nö­ti­gen, warnt Mi­ke Doo­n­an von der Per­so­nal­be­ra­tung SPMB. Er kennt vie­le Un­ter­neh­men, die ei­nen Di­gi­tal­chef oh­ne fun­dier­te Be­grün­dung en­ga­giert ha­ben: „In Boom­zei­ten fra­gen Ana­lys­ten ger­ne, mit wel­cher Stra­te­gie ein Un­ter­neh­men im Wett­be­werb mit in­no­va­ti­ven Kon­kur­ren­ten be­ste­hen will. Das Top­ma­nage­ment bas­telt dann ei­ne Di­gi­tal­stra­te­gie und rich­tet ein In­no­va­ti­on Cen­ter ein, das von ei­nem Chief Di­gi­tal Of­fi­cer ge­führt wird. Ent­wi­ckelt sich der Markt wie­der nach un­ten, fra­gen die Ana­lys­ten: Wo bleibt die Pro­fi­ta­bi­li­tät? Dann wird das In­no­va­ti­on Cen­ter flugs wie­der ein­ge­stampft.“Be­vor Doo­n­an sich auf die Su­che

nach ei­nem CDO-Kan­di­da­ten macht, stellt er des­halb ei­ni­ge un­be­que­me Fra­gen: „Wenn ein Un­ter­neh­men nicht in ma­xi­mal 20 Wor­ten er­klä­ren kann, war­um es ei­nen CDO will, wer­de ich nicht tä­tig.“

Doch was wä­re ein gu­ter Grund, ei­nen CDO ein­zu­stel­len? – Wenn der CTO sich nur auf das En­gi­nee­ring kon­zen­triert, der Pro­dukt­ver­ant­wort­li­che nur an sein Pro­dukt denkt und der CIO sich ein­zig um das Ba­ckend küm­mert, sei der Be­darf für ei­nen CDO klar aus­zu­ma­chen, sagt der Be­ra­ter. Un­ter­neh­men mit ei­nem Bu­si­ness-ori­en­tier­ten CIO könn­ten da­ge­gen durch­aus auf ei­nen CDO ver­zich­ten, auch dar­in sind sich vie­le Ex­per­ten ei­nig. CIOs die­ses Typs über­neh­men schon mal zu­sätz­lich die Rol­le des CDO.

Mar­kus Sont­hei­mer, der als CIO beim Lo­gis­tik­dienst­leis­ter DB Schen­ker ein­stieg, ist da­für ein gu­tes Bei­spiel. Nach­dem er Nach­hol­be­darf in Sa­chen Di­gi­ta­li­sie­rung er­kannt und of­fen an­ge­spro­chen hat­te, er­nann­te ihn der Auf­sichts­rat zu­sätz­lich zum CDO. Seit­dem treibt er die Di­gi­ta­li­sie­rung der Bahn­toch­ter mit Macht vor­an. Der Ma­na­ger sieht CIO- und CDO-Zie­le nicht als Ge­gen­po­le. Erst das Zu­sam­men­wir­ken bei­der Rol­len­mo­del­le brin­ge Un­ter­neh­men in Sa­chen Di­gi­ta­li­sie­rung vor­an, lau­tet sein Cre­do.

CDO – ge­kom­men, um zu blei­ben?

Das führt zur be­lieb­ten Fra­ge, ob der CDO in ei­ner im­mer stär­ker di­gi­ta­li­sier­ten Welt nicht oh­ne­hin bald über­flüs­sig wird. Ju­li­an Ka­wohl, Pro­fes­sor für Stra­te­gi­sches Ma­nage­ment an der HTW Berlin und Initia­tor der deut­schen CDO-Stu­die, hat dar­auf ei­ne kla­re Ant­wort: „Un­ter­neh­men wer­den noch auf Jah­re, eher Jahr­zehn­te da­mit be­schäf­tigt sein, die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on zu meis­tern.“De­loit­te-CDO Gu­rum­ur­thy sieht das et­was an­ders: „Es ist wie in den 90er Jah­ren, als die Un­ter­neh­men In­ter­net-Ver­ant­wort­li­che er­nann­ten. Die sind längst wie­der ver­schwun­den, weil das In­ter­net heu­te in­te­gra­ler Be­stand­teil je­des Un­ter­neh­mens ist.“

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