IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen in der Trans­for­ma­ti­on

Die Rol­le des in­ter­nen Di­enst­leis­ters ist nicht mehr ge­fragt.

Computerwoche - - Vorderseite - Von Oli­ver Lai­ten­ber­ger, Lei­ter der Kom­pe­tenz­zen­trums Di­gi­ta­li­sie­rung und Tech­no­lo­gie bei der Ma­nage­ment-Be­ra­tung Horn & Com­pa­ny

IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen müs­sen sich vom in­ter­nen Di­enst­leis­ter zu ei­nem Tech­no­lo­gie­füh­rer der nächs­ten Ge­ne­ra­ti­on ent­wi­ckeln. Da­mit die­se Trans­for­ma­ti­on ge­lingt, soll­ten die Ver­ant­wort­li­chen auf sechs Er­folgs­fak­to­ren ach­ten.

Der größ­te Feh­ler, den man beim Ein­satz von In­for­ma­ti­ons­tech­nik be­ge­hen kön­ne, be­ste­he dar­in, in fir­men­ei­ge­ne Soft­ware und Hard­ware zu in­ves­tie­ren. Ob­wohl die­se kon­tro­ver­se The­se von Ni­cho­las Carr aus dem Jahr 2003 im Zu­ge der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on ver­blass­te, hat sie doch auch et­was Wah­res an sich. Wie steht es um un­se­re IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen? Ha­ben sie noch ei­ne Zu­kunft? Oder ha­ben sie – zu­min­dest in der uns be­kann­ten Form – aus­ge­dient?

Die­se Fra­gen ha­ben im Zu­ge der Dis­kus­si­on über Di­gi­ta­li­sie­rung und den da­mit ver­bun­de­nen kul­tu­rel­len Wan­del an Ak­tua­li­tät ge­won- nen. Ei­nes lässt sich si­cher vor­weg sa­gen: Die Zu­kunfts­fä­hig­keit hängt un­mit­tel­bar mit der Fä­hig­keit der IT-Or­ga­ni­sa­ti­on zur (ei­ge­nen) Trans­for­ma­ti­on zu­sam­men. IT-Ein­hei­ten müs­sen sich vom in­ter­nen IT-Di­enst­leis­ter zu ei­nem Tech­no­lo­gie­füh­rer der nächs­ten Ge­ne­ra­ti­on ent­wi­ckeln. Da­mit die­se Trans­for­ma­ti­on ge­lingt, gilt es auf fol­gen­de sechs Er­folgs­fak­to­ren zu ach­ten.

1. Spa­gat zwi­schen Au­to­ma­ti­on und

Dis­rup­ti­on meis­tern IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen ob­liegt seit je­her die Auf­ga­be der Au­to­ma­ti­on von Ge­schäfts­pro­zes­sen und Pro­duk­ten. Der An­spruch hat sich auch durch die Di­gi­ta­li­sie­rung nicht ver­än­dert. In vie­len Un­ter­neh­men ist es so­gar so, dass die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on die ge­nau­es­ten Kennt­nis­se über die Ab­läu­fe der Ge­schäfts­pro­zes­se be­zie­hungs­wei­se die Ar­chi­tek­tur der Pro­duk­te hat – auch wenn dies von Busi­ness-Sei­te nicht im­mer gesehen wird. In Zei­ten der Di­gi­ta­li­sie­rung än­dert sich al­ler­dings die Dy­na­mik auf der Busi­ness-Sei­te, was tech­no­lo­gi­sche Ge­fah­ren birgt. Vor al­lem der Ein­satz von in­no­va­ti­ven Tech­no­lo­gi­en stellt die IT­ler vor die Her­aus­for­de­rung, sich ver­stärkt mit dis­rup­ti­ven Ele­men­ten zu be­schäf­ti­gen. Sie ist ge­for­dert, zur Speer­spit­ze der Ve­rän­de­rung und Trans­for­ma­ti­on der Ge­schäfts­sei­te zu wer­den.

Dies stellt die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on vor Her­aus­for­de­run­gen: Wie las­sen sich die neu­en Tech­no­lo­gi­en in den ei­ge­nen Tech­no­lo­gie-St­ack in­te­grie­ren? Wie kön­nen sie er­probt wer­den (Stich­wort: bi­mo­da­le IT)? Oder: Wie se­hen zu­künf­ti­ge Struk­tu­ren aus, mit de­nen man sich die­sen Her­aus­for­de­run­gen stel­len kann? Die­se Fra­gen ste­hen nur ex­em­pla­risch für ei­ne gan­ze Rei­he ope­ra­ti­ver Fra­gen zum Um­bau der IT-Or­ga­ni­sa­ti­on, der den Spa­gat zwi­schen Au­to­ma­ti­on und Dis­rup­ti­on er­mög­li­chen soll.

2. Er­fol­ge durch Struk­tur­an­pas­sung

ver­ste­ti­gen Vie­le IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen ha­ben den ers­ten Schritt

in Rich­tung mehr Fle­xi­bi­li­tät und Agi­li­tät be­reits er­folg­reich ge­meis­tert. Bei­spiels­wei­se führ­te die Ein­füh­rung von Scrum-ba­sier­ten Vor­ge­hen für ein­zel­ne Pro­jek­te oft zu schnel­len Er­fol­gen.

3. In­no­va­ti­ons­ge­trie­be­ne Pro­zes­se nut­zen Die Her­aus­for­de­run­gen von heu­te sind nicht mit den Lö­sun­gen von ges­tern zu be­wäl­ti­gen. Um den Um­bau der IT-Or­ga­ni­sa­ti­on vor­an­zu­trei­ben, sind auch neue Ar­beits­pro­zes­se ein­zu­füh­ren. Es be­ginnt da­mit, dass im­mer mehr ITOr­ga­ni­sa­tio­nen auf Pro­jek­te ver­zich­ten. Dies kommt in vie­len Un­ter­neh­men ei­ner Re­vo­lu­ti­on gleich – wur­de doch viel Mü­he und Ar­beit in den Auf­bau von Pro­jekt-Ma­nage­ment-Kom­pe­tenz ge­steckt. Tat­säch­lich steckt da­hin­ter aber ei­ne Lo­gik.

Ei­ne gro­ße Her­aus­for­de­rung der Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on liegt in der Si­cher­stel­lung der für be­stimm­te Vor­ha­ben er­for­der­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen. Für den Er­folg ei­nes Pro­jekts muss un­ter an­de­rem in der Pla­nungs­pha­se der Auf­wand ge­schätzt wer­den und müs­sen in der Um­set­zung die er­for­der­li­chen Res­sour­cen ent­lang der Pla­nung zur Ver­fü­gung ste­hen. Bei­des sorgt für Un­schär­fen und Un­ge­nau­ig­kei­ten, mit de­nen Un­ter­neh­men oft nicht um­ge­hen kön­nen. Nicht sel­ten fin­den sich in Pro­jekt­orga­ni­sa­tio­nen Mit­ar­bei­ter, de­ren Ar­beits­zeit durch un­ter­schied­li­che Pro­jek­te zu mehr als 500 Pro­zent aus­ge­las­tet ist. Um die­se Re­sour­cen bes­ser zu ma­na­gen, wer­den wie­der­um Res­sour­cen be­nö­tigt, die dann für die Wert­schöp­fung nicht zur Ver­fü­gung ste­hen.

Was liegt al­so nä­her, als die Pro­jekt­kul­tur in ITOr­ga­ni­sa­tio­nen durch ei­ne pro­duk­t­ori­en­tier­te agi­le Kul­tur zu er­set­zen? Si­cher ist für ei­nen sol­chen Um­bau ei­ni­ger Auf­wand und manch­mal auch ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung er­for­der­lich. Doch Un­ter­neh­men, die die­sen Weg ge­gan­gen sind, be­rich­ten von si­gni­fi­kan­ten Stei­ge­run­gen ih­res IT-Out­puts. Da­zu ge­hört auch die Ein­füh­rung ei­ner ver­stärk­ten Au­to­ma­ti­sie­rung und ei­ner De­vOps-Um­ge­bung, um Tech­no­lo­gen bei der schnel­len Be­reit­stel­lung von An­wen­dun­gen zu un­ter­stüt­zen.

Da­mit die­ser Wan­del er­folg­reich ist, be­darf es neu­er Pro­zes­se in der IT. Hier wir­ken die weit ver­brei­te­ten, teils sehr ri­gi­den Pro­zess­mo­del­le hin­der­lich. Oft braucht es viel Über­zeu­gungs­ar­beit, ins­be­son­de­re ge­gen­über den IT-Füh­rungs­kräf­ten, um die Wei­chen neu zu stel­len. Ve­rän­de­run­gen im Klei­nen wer­den meist noch ak­zep­tiert, grö­ße­re An­pas­sun­gen hin­ge­gen scheu­en vie­le IT-Ver­ant­wort­li­che. In­so­fern ver­blei­ben vie­le auf der Rei­fe­stu­fe des „Scrumi­fi­zie­rens“ih­rer Pro­zes­se, statt sich über ei­nen um­fang­rei­che­ren Um­bau Ge­dan­ken zu ma­chen.

4. Le­ga­cy-Sys­te­me über Bord wer­fen und

mo­der­ni­sie­ren Zu den künf­ti­gen Wett­be­wer­bern ge­hö­ren di­gi­ta­le Star­tups, und die wer­den in ei­ne agi­le Welt der Cloud hin­ein­ge­bo­ren. Sie schlep­pen kei­ne Alt­las­ten her­um und sind da­mit per se in der La­ge, schnel­ler und fle­xi­bler auf neue „Cust­o­m­er Jour­neys“ein­zu­ge­hen und sich auf die Wer­ter­zeu­gung zu kon­zen­trie­ren. Die­se Ei­gen­schaft kön­nen sie lang­fris­tig er­hal­ten, so­fern sie kon­ti­nu­ier­lich an ih­rer Ar­chi­tek­tur ar­bei­ten. Be­ste­hen­de IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen müs­sen erst ein­mal ih­re ge­wach­se­nen und kon­so­li­dier­ten IT-Land­schaf­ten auf­räu­men und ein „Hou­se­ke­eping“vor­neh­men, um da­hin zu kom­men. Erst wenn die An­wen­dungs- und In­fra­struk­tur­land­schaft mo­der­ni­siert sind, kön­nen die­se IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen eben­so schnell, fle­xi­bel, wert­schöp­fend und dif­fe­ren­zie­rend ar­bei­ten wie ih­re di­gi­ta­len Her­aus­for­de­rer.

Die Mög­lich­kei­ten zu ei­ner voll­um­fäng­li­chen Mo­der­ni­sie­rung sind al­ler­dings in vie­len Un­ter­neh­men auf­grund feh­len­der Mit­tel be­schränkt: Wer in­ves­tiert schon ger­ne in die Mo­der­ni­sie­rung der IT-Land­schaft, oh­ne ei­nen kla­ren Vor­teil nen­nen zu kön­nen? Mit die­sem Den­ken be­ge­ben sich die IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen al­ler­dings in ei­nen Teu­fels­kreis: Je we­ni­ger mo­der­ni­siert wird, des­to hö­her stei­gen die Pfle­ge­kos­ten für die Be­stands-IT und die Le­ga­cy-An­wen­dun­gen. Für zu­kunfts­wei­sen­de, in­no­va­ti­ve Lö­sun­gen ist dann kein Geld da.

Vie­le IT-Shops wa­ren über Jah­re hin­weg ge­hal­ten, die Kos­ten zu sen­ken an­statt in stra­te­gisch wich­ti­ge Tei­le zu in­ves­tie­ren. Die Zu­sam­men­ar­beit und das Ver­ste­hen von Ge­schäfts­zie­len durch die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on und die Mög­lich­keit, die­se wie­der in die Tech­nik­ab­tei­lung zu brin-

gen, um In­no­va­tio­nen zu ent­wi­ckeln, be­trach­ten sie nicht als ihr „Stan­dard­ge­schäft“. Die Rea­li­tät sieht des­halb so aus, dass die Le­ga­cy-IT heu­te ein zen­tra­les Hin­der­nis für die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ist. Nicht oh­ne Grund ist vie­ler­orts ei­ne Dis­kus­si­on um ei­ne IT der zwei Ge­schwin­dig­kei­ten (bi­mo­da­le IT) auf­ge­kom­men.

Ob­wohl das Pro­blem fast übe­r­all er­kannt ist, zie­hen Un­ter­neh­men nicht im­mer die rich­ti­gen Schluss­fol­ge­run­gen. An­statt zu re­no­vie­ren set­zen sie auf die Ab­lö­sung ih­rer Le­ga­cy-Sys­te­me – in­ter­es­san­ter­wei­se meist durch Stan­dard­sys­te­me mit ad­ap­ti­ven Ar­chi­tek­tu­ren. Der mo­du­la­re Auf­bau, meist auf Ba­sis von Mi­kro­ser­vices, er­laubt ein „Plug-and-Play“mit selbst­ent­wi­ckel­ten oder zu­ge­kauf­ten Kom­po­nen­ten. Con­ti­nuous-In­te­gra­ti­on-/Con­ti­nuous- De­ploy­men­tPi­pe­lines in der Cloud er­lau­ben dar­über hin­aus agi­le­re, pro­dukt­zen­trier­te Be­triebs­mo­del­le. Die Ge­fahr be­steht je­doch, dass mit dem Stan­dard­sys­tem auch ein Teil des Al­lein­stel­lungs­merk­mals im Ge­schäfts­mo­dell ver­lo­ren geht, was durch ein Plus an In­no­va­tio­nen wie­der kom­pen­siert wer­den muss. Nur dann ent­steht für die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on ei­ne Sto­ry für die Zu­kunft. 5. Kon­ti­nu­ier­lich die Kul­tur ver­än­dern Es be­steht heu­te kein Zwei­fel, dass Tech­no­lo­gie die In­no­va­ti­ons­ma­schi­ne­rie an­treibt. Doch trotz al­ler In­no­va­ti­on und Dis­rup­ti­on ist Tech­no­lo­gie heu­te auch nur Mit­tel zum Zweck. IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen brau­chen Men­schen, die die­se Din­ge ver­ste­hen und ei­ne Vi­si­on ent­wi­ckeln, sie auf neue Art und Wei­se zu nut­zen. Dar­über hin­aus muss die Un­ter­neh­mens­kul­tur In­no­va­tio­nen un­ter­stüt­zen und be­loh­nen, die das tech­ni­sche und be­triebs­wirt­schaft­li­che Wis­sen wei­ter vor­an­trei­ben, das für den jet­zi­gen Zeit­punkt er­for­der­lich ist, wie zum Bei­spiel Col­la­bo­ra­ti­on und De­vOps-Skills.

Kul­tu­rel­ler Wan­del ist für vie­le Un­ter­neh­men leich­ter ge­sagt als ge­tan. Kul­tur­ver­än­de­rung be­deu­tet har­te Ar­beit jen­seits der Kom­fort­zo­ne. Sie be­ginnt, wie soll es an­ders sein, im Ma­nage­ment, das neue Ar­beits­wei­sen und Wer­te vor­le­ben muss.

Um wirk­lich in­no­va­tiv zu sein, muss die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on der Zu­kunft bes­ser mit an­de­ren Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen in­ter­agie­ren. Sie muss her­aus­kom­men aus ih­rem El­fen­bein­turm und sich zei­gen. Neue Skills sind er­for­der­lich, was ei­ne en­ge Zu­sam­men­ar­beit mit den Kol­le­gen in der Per­so­nal­ab­tei­lung er­for­dert. Die IT-Ver­ant­wort­li­chen müs­sen mit an­de­ren Füh­rungs­kräf­ten zu­sam­men­ar­bei­ten und fra­gen, wie sich die In­ter­ak­ti­on mit den Kun­den ver­än­dern wird und was das für die Ar­beits­plät­ze im ei­ge­nen Un­ter­neh­men be­deu­tet. Auch be­darf es neu­er For­men der Kom­mu­ni­ka­ti­on, um die Ve­rän­de­run­gen ziel­grup­pen­ge­recht ar­ti­ku­lie­ren zu kön­nen. Und schließ­lich muss die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on an der Aus­rich­tung des Un­ter­neh­mens und an sei­ner Vi­sio­en be­tei­ligt wer­den. Da­für müs­sen die Ver­ant­wort­li­chen im Ma­nage­ment sor­gen.

6. Glaub­wür­dig­keit schaf­fen und Ver­trau­en

her­stel­len Vie­le der ge­nann­ten Ve­rän­de­run­gen kön­nen nur auf ei­ner ge­mein­sa­men Ba­sis des Ver­trau­ens ge­lin­gen. Doch Hand aufs Herz: In wie vie-

len Un­ter­neh­men sind die Mit­ar­bei­ter und auch die Kun­den wirk­lich zu­frie­den mit der an­ge­bo­te­nen In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie? Oft gibt es gu­te Grün­de für Kri­tik. Da­zu ha­ben IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen über vie­le Jah­re hin­weg auch selbst bei­ge­tra­gen. Pro­jek­te in Schief­la­ge oder schlech­te Ser­vices führ­ten über ei­nen lan­gen Zei­t­raum zu Ent­täu­schun­gen und zu ei­nem la­ten­ten Miss­trau­en ge­gen­über den IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen. Hin­zu kommt, dass die An­wen­der oft nicht mit­ge­nom­men wur­den und Lö­sun­gen an ih­ren Be­dürf­nis­sen vor­bei ent­stan­den sind. In sol­chen Fäl­len gilt es, erst ein­mal ver­lo­re­nes Ver­trau­en wie­der­her­zu­stel­len, um die Ba­sis für In­no­va­ti­on zu schaf­fen. Die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on der Zu­kunft mag sich wohl als Enabler oder Trans­for­ma­tor des Ge­schäfts be­trach­ten – wenn sie je­doch von ih­ren „Kun­den“als Di­enst­leis­ter gesehen wird, wird sie nie die er­for­der­li­chen In­ves­ti­tio­nen be­kom­men.

In­no­va­ti­ve Ide­en gibt es ge­nug

In der Tat ist es schwer, ei­ne IT-Or­ga­ni­sa­ti­on zu fin­den, die nicht ei­nen gan­zen Kof­fer voll in­no­va­ti­ver Ide­en mit sich her­um­trägt. Den­noch sind die IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen nicht im­mer an stra­te­gi­schen Dis­kus­sio­nen über die Di­gi­ta­li­sie­rung be­tei­ligt. Das ist ein Zei­chen, dass das Un­ter­neh­men sei­ner IT-Or­ga­ni­sa­ti­on nicht ver­traut. Un­ter­neh­men wer­den Vor­schlä­ge von ei­ner leis­tungs­schwa­chen IT-Or­ga­ni­sa­ti­on nicht ak­zep­tie­ren. Ein Aus­weg kann für be­trof­fe­ne IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen dar­in be­ste­hen, erst ein­mal die Gr­und­auf­stel­lung an­zu­pa­cken: Go­ver­nan­ce glatt­zie­hen, Struk­tu­ren an­pas­sen, Port­fo­li­oMa­nage­ment eta­blie­ren, Pro­zess­rah­men schaf­fen und Ar­chi­tek­tur um­bau­en.

Kurz­um: Es gilt die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on um­zu­dre­hen, um die Zu­kunfts­fä­hig­keit zu ver­bes­sern. Auf die­se Wei­se schafft es die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on bes­ser, mit den täg­li­chen An­for­de­run­gen Schritt zu hal­ten und kon­ti­nu­ier­lich Ver­trau­en auf­zu­bau­en. Das bil­det die Ba­sis, in in­no­va­ti­ve Pro­jek­te mit stra­te­gi­schem Cha­rak­ter ein­zu­stei­gen. Fa­zit: Nicht nur gut mei­nen – gut ma­chen

IT-Or­ga­ni­sa­tio­nen müs­sen sich trans­for­mie­ren, um ih­rem Un­ter­neh­men nicht nur als in­ter­ner Di­enst­leis­ter, son­dern als Schritt­ma­cher für den di­gi­ta­len Um­bau zur Sei­te zu ste­hen. Das zu er­ken­nen ist das ei­ne, es um­zu­set­zen et­was ganz an­de­res. Den­noch lässt sich be­ob­ach­ten, dass in vie­len Un­ter­neh­men ein Auf­bruch der IT-Ab­tei­lun­gen statt­ge­fun­den hat.

Nach un­se­rer Er­fah­rung fehlt den Be­trof­fe­nen aber oft die Fä­hig­keit, Er­fol­ge zum Bei­spiel aus klei­nen, agi­len Pro­jek­ten nach­hal­tig zu ver­an­kern. Gut ge­meint ist lei­der nicht im­mer gut ge­macht – denn die ei­ge­ne Trans­for­ma­ti­on ge­hört nicht zur Stan­dard­aus­bil­dung von IT-Füh­rungs­kräf­ten. Es ist nicht leicht, sich selbst aus dem täg­li­chen Sumpf zu zie­hen. Die IT-Or­ga­ni­sa­ti­on muss ler­nen, zu ska­lie­ren und die er­prob­ten An­sät­ze auf die ge­sam­te IT oder so­gar das ge­sam­te Un­ter­neh­men zu über­tra­gen.

Das Le­sen ei­nes Scrum-Buchs oder die Be­schäf­ti­gung ei­nes ex­ter­nen Scrum-Mas­ters rei­chen da­für nicht aus. Um Fort­schrit­te zu er­zie­len, müs­sen Struk­tu­ren, Pro­zes­se und Ar­chi­tek­tu- ren par­al­lel wei­ter­ent­wi­ckelt und or­ches­triert wer­den.

Im ak­tu­el­len Sta­tus der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on gibt es hier­für gu­te Bei­spie­le von Un­ter­neh­men, die die­sen Weg schon ge­gan­gen sind. Sie lös­ten die bis­her be­kann­ten Li­ni­en­struk­tu­ren der IT-Or­ga­ni­sa­ti­on ent­lang Ent­wick­lung und Be­trieb suk­zes­si­ve un­ter Tren­nung von fach­li­cher und dis­zi­pli­na­ri­scher Ver­ant­wor­tung auf. Er­setzt wur­de die­se Struk­tur durch au­to­no­me, in­ter­dis­zi­pli­nä­re Teams. Die­ser Trend lässt sich nicht mehr um­keh­ren, wes­halb die neue IT-Or­ga­ni­sa­ti­on eher ei­ner Netz- als ei­ner Li­ni­en­or­ga­ni­sa­ti­on gleicht.

Tat­säch­lich braucht auch ei­ne sol­che fle­xi­ble Or­ga­ni­sa­ti­on ei­nen Rah­men. Die­ser wird durch ak­ti­ves Ma­nage­ment und Qu­er­schnitts­funk­tio­nen (wie Port­fo­lio- oder Ar­chi­tek­tur-Ma­nage­ment) ge­setzt. Letz­te­re wer­den al­so im Zu­ge ei­ner Re­or­ga­ni­sa­ti­on in ih­rer Be­deu­tung auf­ge­wer­tet. Sie müs­sen raus dem stil­len Käm­mer­lein – oder sie wer­den in der IT-Or­ga­ni­sa­ti­on der Zu­kunft ih­re Da­seins­be­rech­ti­gung ver­lie­ren.

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