Die Trans­for­ma­ti­on be­ginnt im Kopf

Nur mit ei­nem gu­ten Chan­ge-Ma­nage­ment bringt man sei­ne Mit­ar­bei­ter da­zu, sich zu ver­än­dern.

Computerwoche - - Vorderseite - Von Wolf­gang Herr­mann, De­pu­ty Edi­to­ri­al Di­rec­tor

Oh­ne ein ef­fek­ti­ves Chan­ge-Ma­nage­ment dro­hen di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se in Un­ter­neh­men zu schei­tern. Im Mit­tel­punkt ste­hen we­ni­ger tech­ni­sche und or­ga­ni­sa­to­ri­sche Aspek­te als die Frage: Wie bringt man Mit­ar­bei­ter da­zu, sich ver­än­dern zu wol­len?

Chan­ge-Pro­jek­te in Un­ter­neh­men ha­ben kei­nen gu­ten Ruf. Die meis­ten blei­ben hin­ter den Er­war­tun­gen zu­rück oder schei­tern kom­plett, wie di­ver­se Stu­di­en be­le­gen. Die gu­te Nach­richt: Ur­sa­chen für Fehl­schlä­ge und die Er­folgs­fak­to­ren in der Pra­xis sind mitt­ler­wei­le gründ­lich er­forscht. IT-Ver­ant­wort­li­che kön­nen dar­aus eben­so ler­nen wie Bu­si­ness- und Pro­jekt-Ma­na­ger.

Was be­deu­tet Chan­ge-Ma­nage­ment?

Nicht sel­ten be­gin­nen die Pro­ble­me schon bei den Be­griff­lich­kei­ten. Das ge­ra­de im Kon­text der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on arg stra­pa­zier­te Schlag­wort Chan­ge-Ma­nage­ment wird in der Pra­xis un­ter­schied­lich ver­stan­den und in­ter­pre­tiert. Ei­nen eher en­gen Blick auf das The­ma ha­ben Pro­jekt-Ma­na­ger. Ih­nen geht es dar­um, für ein be­stimm­tes Vor­ha­ben Än­de­run­gen be- züg­lich Um­fang, Zeit­rah­men oder Bud­get durch­zu­set­zen. IT-In­fra­struk­tur-Ver­ant­wort­li­chen ha­ben noch kon­kre­ter et­wa die Ge­neh­mi­gung, das Tes­ten und In­stal­lie­ren ei­ner neu­en IT-Kom­po­nen­te im Blick, sei es ei­ne Cloud-In­stanz oder auch ein ak­tu­el­les Soft­ware-Re­lease. Ver­ei­ni­gun­gen wie die As­so­cia­ti­on of Chan­ge Ma­nage­ment Pro­fes­sio­nals (ACMP) oder das In­no­va­ti­on and Or­ga­niza­t­io­nal Chan­ge Ma­nage­ment In­sti­tu­te (IOCMI) be­trach­ten Chan­geMa­nage­ment eher aus ei­ner über­ge­ord­ne­ten, or­ga­ni­sa­to­ri­schen Per­spek­ti­ve.

Zwar ar­bei­tet je­de die­ser Grup­pen mit ei­ge­nen Kon­zep­ten, Frame­works und Fach­ter­mi­ni. Doch al­le kon­zen­trie­ren sich auf die mensch­li­chen Aspek­te or­ga­ni­sa­to­ri­scher Ve­rän­de­run­gen und wie da­mit um­zu­ge­hen ist. Da­von zu un­ter­schei­den sind klas­si­sche pro­zess­be­zo­ge­ne Ve­rän­de­run­gen, für die es eben­falls ei­ne Rei­he von Frame­works gibt, dar­un­ter ITIL oder Prin­ce.

Ei­ne brauch­ba­re De­fi­ni­ti­on für das auf or­ga­ni­sa­to­ri­sche Ve­rän­de­run­gen zie­len­de Chan­geMa­nage­ment gibt Shei­la Cox vom ame­ri­ka­ni­schen Be­ra­tungs­un­ter­neh­men Per­for­mance Ho­ri­zons: „Or­ga­ni­sa­to­ri­sches Chan­ge-Ma­nage­ment stellt si­cher, dass die neu­en Pro­zes­se, die aus ei­nem Pro­jekt ent­ste­hen, von den be­trof­fe­nen Per­so­nen auch an­ge­nom­men wer­den.“

Wann brau­chen Un­ter­neh­men ein Chan­geMa­nage­ment?

Or­ga­ni­sa­to­ri­sches Chan­ge-Ma­nage­ment kommt im­mer dann ins Spiel, wenn Un­ter­neh­men Pro­gram­me oder Er­eig­nis­se an­sto­ßen, die die täg­li­chen Ar­beits­pro­zes­se be­ein­flus­sen. So kann schon ein neu­es Soft­ware-Tool in der Buch­hal­tung da­zu füh­ren, dass sich die Ar­beits­in­hal­te ein­zel­ner Mit­ar­bei­ter gra­vie­rend ver­än­dern. Die Ak­zep­tanz da­für kommt dann kei­nes­wegs au­to­ma­tisch mit der schi­cken neu­en Be­nut­zer­ober­flä­che der Soft­ware.

In et­li­chen Fäl­len ver­än­dern sich auch die Rol­len von Mit­ar­bei­tern. Vie­le IT-Spe­zia­lis­ten se­hen ih­ren ei­gent­li­chen Wert in ih­rer Rol­le als Pro­gram­mie­rer, Soft­ware­ar­chi­tekt oder Se­cu­ri­ty-Ex­per­te. Wer­den sie auf­ge­for­dert, ei­ne an­de­re Rol­le zu über­neh­men, kann das zu Un­be­ha­gen und Zwei­feln füh­ren. Ge­ra­de Mit­ar­bei­ter mit her­aus­ra­gen­den tech­ni­schen Fä­hig­kei­ten schei­tern bei­spiels­wei­se nicht sel­ten, wenn sie sich als Füh­rungs­kraft be­wei­sen sol­len. Grund­le­gen­de Ve­rän­de­run­gen kön­nen auch die ge­sam­te Or­ga­ni­sa­ti­on be­tref­fen, wenn es bei­spiels­wei­se um Zu­käu­fe oder die Ab­tren­nung von Un­ter­neh­mens­tei­len kommt. In sol­chen Fäl­len ist in der Re­gel nur ein klei­ner Kreis rund um das Top­ma­nage­ment früh­zei­tig in­for­miert und kann sich auf Ve­rän­de­run­gen ein­stel­len. Für den Groß­teil der Mit­ar­bei­ter gilt das nicht. Sie er­fah­ren erst viel spä­ter von ge­plan­ten Ein­schnit­ten und ent­schei­den sich wo­mög­lich, das Un­ter­neh­men zu ver­las­sen. Der Chan­ge-Ma­nage­ment-Prozess wird da­mit nicht leich­ter.

Was ge­hört zu ei­nem er­folg­rei­chen Chan­geMa­nage­ment?

In der Pra­xis ha­ben sich ver­schie­de­ne Er­folgs­fak­to­ren für ein ef­fek­ti­ves Chan­ge-Ma­nage­ment her­aus­ge­schält. Da­zu ge­hö­ren:

• Der rich­ti­ge Spon­sor aus dem Ma­nage­ment Ein Spon­sor ist er­folgs­kri­tisch für das or­ga­ni­sa­to­ri­sche Chan­ge-Ma­nage­ment, dar­in sind sich Prak­ti­ker und Be­ra­ter ei­nig. In sei­ner Ver­ant­wor­tung liegt es, an­ste­hen­de Ve­rän­de­run­gen zu be­grün­den und die not­wen­di­gen Res­sour­cen zu be­schaf­fen. Da­zu braucht er die Un­ter­stüt­zung des Top­ma­nage­ments. Ne­ben der stra­te­gi­schen Über­sicht be­nö­tigt er aus­rei­chend De­tail­kennt­nis­se, um bei­spiels­wei­se zu er­klä­ren, war­um be­stimm­te Lö­sungs­an­sät­ze für ein Pro­blem ge­eig­net oder un­ge­eig­net sind. Er muss die per­so­nel­len Aus­wir­kun­gen ver­ste­hen und zugleich be­reit sein, auch Skep­ti­ker zu über­zeu­gen. Da­zu ge­hö­ren gu­te kom­mu­ni­ka­ti­ve Fä­hig­kei­ten eben­so wie ei­ne ge­wis­se Hart­nä­ckig­keit. Ste­hen Stel­len­strei­chun­gen oder -ve­rän­de­run­gen an, soll­te der Spon­sor sie be­grün­den kön­nen und be­trof­fe­ne Mit­ar­bei­ter in der Tran­si­ti­ons­pha­se un­ter­stüt­zen.

• Ei­ne Kul­tur für Ve­rän­de­rungs­be­reit­schaft Bis zu ei­nem ge­wis­sen Grad nei­gen Or­ga­ni­sa­tio­nen da­zu, sich Ve­rän­de­run­gen zu wi­der­set­zen. Vor al­lem wenn am ge­wohn­ten Vor­ge­hen schein­bar nichts aus­zu­set­zen ist, fehlt die Be­reit­schaft für Än­de­run­gen mit­un­ter kom­plett. Manch­mal braucht es des­halb ei­ne Art Weck­ruf. Der Be­ra­ter und Au­tor Bart Per­kins nennt als Bei­spiel die Vor­wür­fe we­gen se­xu­el­len Miss­brauchs ge­gen den Film­pro­du­zen­ten Har­vey Wein­stein. Erst nach­dem die An­schul­di­gun­gen pu­blik wur­den, hät­ten sich vie­le Un­ter­neh­men ernst­haft mit dem Pro­blem der se­xu­el­len Be- läs­ti­gung be­schäf­tigt und Maß­nah­men ein­ge­lei­tet. Gu­te Chan­ge-Ma­nage­ment-Teams nut­zen die in der Or­ga­ni­sa­ti­on vor­han­de­ne emo­tio­na­le Ener­gie, um Ve­rän­de­run­gen zu för­dern. Sie kom­mu­ni­zie­ren An­ek­do­ten aus der Un­ter­neh­mens­ge­schich­te, spre­chen ei­ne Spra­che, die bei Mit­ar­bei­tern an­kommt, und he­ben je­ne Tei­le der be­ste­hen­den Un­ter­neh­mens­kul­tur her­vor, die zu den ge­plan­ten Ve­rän­de­run­gen pas­sen. Au­ßer­dem rü­cken sie Mit­ar­bei­ter, die Ve­rän­de­rungs­be­reit­schaft zei­gen, in den Vor­der­grund ih­rer Kom­mu­ni­ka­ti­on. Ihr Ziel ist ei­ne per­ma­nen­te po­si­ti­ve Ver­stär­kung der Trans­for­ma­ti­on.

• In­di­vi­du­el­le Ve­rän­de­rungs­be­reit­schaft Nicht nur die Or­ga­ni­sa­ti­on, son­dern je­der ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter muss wil­lens sein, sich mit neu­en In­for­ma­tio­nen und Ver­hal­tens­wei­sen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Er­fah­rungs­ge­mäß be­vor­zu­gen die meis­ten Men­schen den Sta­tus quo. Ve­rän­de­run­gen ak­zep­tie­ren sie nur, wenn sie ih­nen sinn­voll er­schei­nen und ih­re Tä­tig­keit so­wie ih­re Ar­beits­um­ge­bung ver­bes­sern.

• Be­loh­nun­gen und Kon­se­quen­zen Grund­le­gen­de Ve­rän­de­run­gen soll­ten durch pas­sen­de Be­loh­nungs­me­cha­nis­men un­ter­stützt wer­den. In­di­vi­du­el­le Ziel­ver­ein­ba­run­gen mit mess­ba­ren Er­geb­nis­sen kön­nen den Chan­gePro­zess vor­an­trei­ben. Den­je­ni­gen Mit­ar­bei­tern, die nicht mit­zie­hen, soll­ten die Kon­se­quen­zen klar auf­ge­zeigt wer­den. Ein Bei­spiel für ve­rän­der­te An­reiz- und Be­loh­nungs­sys­te­me lie­fer­te ein ame­ri­ka­ni­sches Be­ra­tungs­haus, das sei­ne Be­kannt­heit stei­gern woll­te. Das Ma­nage­ment hielt die Part­ner da­zu an, auf Fach­kon­fe­ren­zen zu spre­chen und Blog-Bei­trä­ge zu ver­fas­sen. Zwar ent­stan­den dar­aus neue Ge­schäfts­chan­cen für das ge­sam­te Un­ter­neh­men. Doch an­de­rer­seits sank der Um­satz, den je­der Be­ra­ter pro Kun­de er­ziel­te. An die­ser „har­ten Wäh­rung“aber wur­den die Be­ra­ter bis da­to ge­mes­sen, sie wirk­te sich di­rekt auf ih­re Ver­gü­tung aus. Das Ma­nage­ment sah sich dar­auf­hin ge­zwun­gen, das Ver­gü­tungs­sys­tem an­zu­pas­sen. Ei­ni­ge Part­ner hät­ten sonst das Un­ter­neh­men ver­las­sen.

Wel­che Pro­ble­me gibt es in Chan­ge-Pro­zes­sen?

Drei Vier­tel al­ler Chan­ge-Pro­jek­te schei­tern, be­haup­tet Anand Na­ra­sim­han, Pro­fes­sor für Glo­bal Lea­dership an der Wirt­schafts­hoch­schu­le IMD in Lau­sanne. Da­bei sei nicht die Um­set­zung das Pro­blem, er­läu­tert er im Fach­ma­ga­zin „Har­vard Bu­si­ness Ma­na­ger“. Ge­mein­sam mit sei­nem Kol­le­gen Je­an-Lou­is Bar­soux hat er die Ur­sa­chen fehl­ge­schla­ge­ner Chan­ge-Initia­ti­ven er­forscht. Ei­ne Kern­aus­sa­ge lau­tet: Im Vor­feld von Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­ben kommt es häu­fig zu grund­sätz­li­chen Feh­l­ein­schät­zun­gen: „Vor al­lem dann, wenn das Um­feld kom­plex und das Ve­rän­de­rungs­tem­po hoch ist, nei­gen Un­ter­neh­men zu über­has­te­ten Ent­schei­dun­gen, mit de­nen sie das gan­ze Un­ter­fan­gen in die fal­sche Rich­tung len­ken.“Un­term Strich geht es im ers­ten Schritt al­so nicht um die Frage, wie der Wan­del ge­stal­tet wer­den soll, son­dern was über­haupt ver­än­dert wer­den muss.

Ist das Ziel an­vi­siert, gibt es wei­te­re Hür­den und Pro­ble­me. Ein­stel­lun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen zu än­dern braucht Zeit. Das Chan­geMa­nage­ment-Team hat es da­bei schwe­rer als et­wa ein Pro­jekt­team, das ei­ne neue Ker­n­ap­pli­ka­ti­on im­ple­men­tie­ren soll. Mi­les­to­nes und KPIs in sol­chen tech­ni­schen Vor­ha­ben sind in der Re­gel klar um­ris­sen, Fort­schrit­te re­la­tiv ein­fach mess­bar. Chan­ge-Ma­nage­ment-Ver­ant­wort­li­che müs­sen sich mit an­de­ren Her­aus­for­de­run­gen aus­ein­an­der­set­zen:

• Chan­ge-Ma­nage­ment ist nicht de­ter­mi­nis­tisch An­ders als bei Com­pu­ter­pro­gram­men kann das Ver­hal­ten von Mit­ar­bei­tern durch­aus un­lo­gisch und nicht vor­her­seh­bar sein. Chan­ge-Maß­nah­men, die in ei­ner Grup­pe grei­fen, kön­nen in ei­ner an­de­ren fehl­schla­gen. Bot­schaf­ten, die in ei­nem Team an­kom­men, blei­ben in ei­nem an­de­ren wo­mög­lich wir­kungs­los.

• Chan­ge-Ma­nage­ment braucht den

per­sön­li­chen Kon­takt E-Mails, Vi­de­os und an­de­re Mas­sen­kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le kön­nen ei­ne Bot­schaft ver­stär-

ken. Sie rei­chen aber nicht aus, um Mit­ar­bei­tern das Ge­fühl zu ge­ben, das Un­ter­neh­men küm­me­re sich wirk­lich um ih­re An­lie­gen. Das Chan­ge-Ma­nage­ment muss den per­sön­li­chen Kon­takt zu den­je­ni­gen su­chen, de­ren Ver­hal­ten sich än­dern soll. Manch­mal hilft es Be­trof­fe­nen schlicht, sich den Frust von der See­le zu re­den, be­vor sie die neue Rea­li­tät ak­zep­tie­ren kön­nen.

• Mitt­le­res Ma­nage­ment und Sach­be­ar­bei­ter

müs­sen ins Boot Sach­be­ar­bei­ter und das mitt­le­re Ma­nage­ment kön­nen ent­schei­dend da­zu bei­tra­gen, ob ein Chan­ge-Pro­jekt er­folg­reich ver­läuft oder zum Flop ge­rät. Sie ken­nen die ope­ra­tio­na­len De­tails und an­ti­zi­pie­ren häu­fig po­ten­zi­el­le Pro­ble­me und wahr­schein­li­che Re­ak­tio­nen von Kun­den. Das Ein­bin­den die­ser Grup­pen mag zu­nächst mehr Auf­wand für das Chan­ge-Team be­deu­ten. Es stärkt an­de­rer­seits aber das Ver­trau­en und En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter. Kol­le­gen, die ih­re Vor­schlä­ge um­ge­setzt se­hen, tun sich spä­ter leich­ter, das er­ziel­te Er­geb­nis an­zu­er­ken­nen.

• Kul­tu­rel­le Un­ter­schie­de er­schwe­ren das

Chan­ge-Ma­nage­ment Be­son­ders gra­vie­rend kön­nen sich un­ter­schied­li­che kul­tu­rel­le Nor­men aus­wir­ken. Das Chan­ge-Team soll­te sich mit lo­ka­len Re­geln und Ver­hal­tens­wei­sen ver­traut ma­chen, selbst wenn das Top­ma­nage­ment glo­bal stan­dar­di­sier­te Pro­zes­se als Ziel aus­ge­ge­ben hat. Da­zu ge­hö­ren bei­spiels­wei­se un­ter­schied­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­sti­le. Wäh­rend et­wa An­ge­stell­te in Deutsch­land, den Nie­der­lan­den oder den USA Pro­ble­me meist di­rekt an­spre­chen, kann das in an­de­ren Kul­tur­krei­sen kon­tra­pro­duk­tiv wir­ken. Kol­le­gen aus In­di­en, Ja­pan oder Pa­kis­tan pfle­gen ei­nen eher in­di­rek­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stil und le­gen gro­ßen Wert dar­auf, in Ge­sprä­chen nicht „das Ge­sicht zu ver­lie­ren“.

Gro­ße Un­ter­schie­de gibt es auch beim Um­gang mit Ter­mi­nen und dem The­ma Pünkt­lich­keit. Letz­te­res ist et­wa für Kol­le­gen aus Spa­ni­en, Thai­land oder Bra­si­li­en we­ni­ger wich­tig als für den deut­schen oder ame­ri­ka­ni­schen Bu­si­nes­sMa­na­ger, der sein Mee­ting ziel­ge­rich­tet durch­zie­hen will. Ähn­lich ver­hält es sich beim Um­gang mit Hier­ar­chi­en. Wäh­rend sich et­wa Mit­ar­bei­ter aus Aus­tra­li­en, Ka­na­da oder den USA we­nig dar­um küm­mern und sich beim Vor­na­men nen­nen, spielt die Po­si­ti­on in der Fir­men­hier­ar­chie für Kol­le­gen aus In­di­en, Ja­pan oder Sau­di-Ara­bi­en ei­ne zen­tra­le Rol­le.

• Chan­ge-Ma­nage­ment wird erst im

Nach­hin­ein an­ge­flanscht Geht es um IT-Vor­ha­ben mit tief­grei­fen­den Aus­wir­kun­gen auf Ge­schäfts­pro­zes­se, ge­rät das The­ma Chan­ge leicht aus dem Blick­feld. Zu viel­fäl­tig sind die gro­ßen und klei­nen tech­ni­schen Auf­ga­ben, die da­mit ver­bun­den sind. Das Team muss bei­spiels­wei­se Schnitt­stel­len zu an­de­ren Sys­te­men schaf­fen, Da­ten har­mo­ni­sie­ren und vie­le or­ga­ni­sa­to­ri­sche Pro­ble­me gleich­zei­tig lö­sen. Wird das Chan­ge-Ma­nage­ment in sol­chen Sze­na­ri­en nicht par­al­lel da­zu an­ge­sto­ßen, er­ken­nen die Be­tei­lig­ten des­sen Not­wen­dig­keit wo­mög­lich erst, wenn sich Wi­der­stand von sei­ten der End­be­nut­zer for­miert. Nicht sel­ten strei­chen oder kür­zen die Ver­ant­wort­li­chen auch schon mal das Chan­ge-Ma­nage­ment-Bud­get, wenn die Pro­jekt­kos­ten ins­ge­samt aus dem Ru­der zu lau­fen dro­hen.

• Chan­ge-Ma­nage­ment wird zu früh ge­star­tet Ein an­de­res Pro­blem kann auf­tre­ten, wenn der Chan­ge-Ma­nage­ment-Prozess bei­spiels­wei­se für gro­ße IT-Pro­jek­te zu früh ge­star­tet wird. Be­ginnt das Chan­ge-Team sei­ne Ar­beit, be­vor über wich­ti­ge Sys­tem­de­tails ent­schie­den ist, blei­ben die Aus­sa­gen ent­we­der va­ge, oder sie be­schrei­ben le­dig­lich, was die neue Soft­ware vor­aus­sicht­lich leis­ten wird. Ver­zö­gert sich die Im­ple­men­tie­rung oder feh­len in Aus­sicht ge­stell­te Funk­tio­nen, kommt es schnell zu ent­täusch­ten Er­war­tun­gen und ei­ner man­geln­den Ak­zep­tanz der Mit­ar­bei­ter.

• Ra­tio­na­le Ar­gu­men­te rei­chen nicht Ein ver­brei­te­ter Feh­ler in Chan­ge-Vor­ha­ben ist die ein­sei­ti­ge Be­to­nung rein ra­tio­na­ler Ar­gu­men­te für ei­ne Ve­rän­de­rung. All­zu oft fehlt es Pro­jekt­ver­ant­wort­li­chen an der Fä­hig­keit, Mit­ar­bei­ter auch emo­tio­nal zu ge­win­nen. Da­bei ist viel­fach be­legt, dass Men­schen ihr Han­deln viel eher än­dern, wenn sie sich als Teil ei­nes Gan­zen be­grei­fen und ei­ne Vi­si­on tei­len, die sie auch emo­tio­nal an­spricht.

Mehr zum The­ma Chan­ge-Ma­nage­ment fin­den Sie auf der Web­site der COMPUTERWOCHE un­ter: Wie man Chan­ge-Ma­nage­ment um­setzt www.co­wo.de/3572463 Chan­ge the Chan­ge Ma­nage­ment www.co­wo.de/3331578 Mit­ar­bei­ter als ent­schei­den­der Schlüs­sel für den Wan­del www.co­wo.de/3544084 Wie Chan­ge nicht geht www.co­wo.de/3574364 Bei Ve­rän­de­run­gen die Mit­ar­bei­ter mit­neh­men – aber wie? www.co­wo.de/3332226

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