Auf den Rang kommt es an

Ar­beit­neh­mer las­sen sich oft zu sehr von Ge­füh­len lei­ten und ach­ten zu we­nig auf Hier­ar­chi­en, sagt un­se­re Au­to­rin. Sie ist Su­per­vi­so­rin und will das än­dern

Der Tagesspiegel - - WEITERBILDUNG - Von Eva Koch-Klens­ke

Kon­flik­te am Ar­beits­platz, bei de­nen sich Men­schen emo­tio­nal mit Vor­ge­setz­ten oder Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen ver­ha­keln, sind in den so­zia­len, päd­ago­gi­schen und ge­sund­heit­li­chen Be­rufs­fel­dern be­son­ders ver­brei­tet, aber auch in an­de­ren Be­rufs­grup­pen wird dar­über ge­klagt. Oft ver­schlei­ßen die­se emo­tio­na­len Aus­ein­an­der­set­zun­gen mehr Kraft und Ener­gie, als die Ar­beit sel­ber. Su­per­vi­si­on, Te­am­wei­ter­bil­dun­gen und Füh­rungs­coa­chings sind mo­der­ne In­stru­men­te der Ar­beits­welt, um dem zu be­geg­nen und den Frie­den wie­der her­zu­stel­len, den nicht nur die Ar­beits­ab­läu­fe, son­dern auch die Men­schen brau­chen, um we­ni­ger ge­stresst zu sein.

Ich sel­ber bin seit über 25 Jah­ren Su­per­vi­so­rin in ei­ge­ner Pra­xis – als Quer­ein­stei­ge­rin. Von der Aus­bil­dung her Po­li­tik­wis­sen­schaft­le­rin und So­zio­lo­gin, ha­be ich mei­ne so­zio­lo­gi­sche Pro­mo­ti­on im Be­reich Frau­en- und Ge­schlech­ter­for­schung und da­mit in ei­nem The­ma mensch­li­cher In­ter­ak­ti­on ver­fasst. Von der Nei­gung her bin ich lei­den­schaft­li­che Päd­ago­gin und Er­wach­se­nen­bild­ne­rin. Kurz nach der Pro­mo­ti­on er­hielt ich ei­ne Do­zen­tur als Frau­en­for­sche­rin bei den Po­li­tik­wis­sen­schaft­lern an der Frei­en Uni­ver­si­tät Ber­lin, und in den letz­ten Jah­ren als Do­zen­tin wur­de ich plötz­lich als Su­per­vi­so­rin an­ge­fragt. Die­se Nach­fra­gen nah­men so rasch zu, dass ich be­schloss, die Uni­ver­si­tät zu ver­las­sen und mich als Be­ra­te­rin und Su­per­vi­so­rin selb­stän­dig zu ma­chen. Aber na­tür­lich hat mei­ne vor­an­ge­hen­de Aus­bil­dungs- und Be­rufs­lauf­bahn mei­ne Per­spek­ti­ven mit be­stimmt. Ich schaue seit Jahr­zehn­ten auf mensch­li­ches Han­deln im Ge­sell­schafts­be­zug, al­so mit ei­nem po­li­ti­schen Blick: Was tun wir, wo und wie grei­fen wir ein – na­tür­lich in un­se­rem je­wei­li­gen Mi­kro­kos­mos.

Ei­ni­ge Stich­wor­te zu un­se­rer ge­sell­schaft­li­chen La­ge skiz­zie­ren, was ich als kri­ti­sche und ak­ti­ve Su­per­vi­so­rin be­ob­ach­te, wenn ich mit den un­ter­schied­li­chen Be­rufs­grup­pen ar­bei­te: Die struk­tu­rel­len Span­nun­gen von Ar­beits­ver­dich­tung und Fle­xi­bi­li­sie­rung ver­la­gern sich mehr und mehr in die Men­schen: Be­schleu­ni­gung be­güns­tigt Über­for­de­rung, dar­aus kann

See­len­ver­lust re­sul­tie­ren, der dann ei­ne

Krank­heit aus­lö­sen kann. In et­li­chen Be­rufs­fel­dern herrscht ziem­lich viel Po­la­ri­sie­rung und Ag­gres­si­on. Gleich­zei­tig hat ein Ver­lust an kol­lek­tiv ver­bind­li­chen so­zia­len Re­geln statt­ge­fun­den. Im Be­rufs­le­ben herr­schen vie­ler­orts die Af­fek­te an­stel­le so­zia­ler Stan­dards, die Men­schen agie­ren Ve­r­un­si­che­rung, Über­for­de­rung, Stress und so­zia­le Bin­dungs­lo­sig­keit in Form rasch auf­flam­men­der Wut aus. Da­ne­ben fin­den wir die kul­tu­rel­le Ge­pflo­gen­heit der Au­to­ri­täts­ver­wer­fung, wir sind ei­ne Ge­sell­schaft der Kri­ti­sie­rer und Bes­ser­wis­ser.

Un­ter die­sen so­zia­len Phä­no­me­nen schließ­lich kön­nen wir als Fach­leu­te bei all­zu vie­len Men­schen un­auf­ge­lös­te bio­gra­fi­sche Span­nun­gen dia­gnos­ti­zie­ren, die zu Vor­wurf und Wut als qua­si emo­tio­na­le Grund­mus­ter ge­ron­nen sind.

Die Stich­wor­te, die An­ge­stell­te – im Ge­gen­satz zu Füh­rungs­kräf­ten – mit­brin­gen, wenn sie uns im Su­per­vi­si­ons­pro- zess ih­re Pro­ble­me aus ei­ge­ner Sicht schil­dern, las­sen sich bün­deln als Un­zu­frie­den­heit mit Vor­ge­setz­ten, Span­nun­gen im Kol­le­gen­kreis, Ar­beits­über­las­tung und Über­for­de­rungs­ge­füh­le, Är­ger auf die ei­ge­ne Ziel­grup­pe und Emp­fin­dun­gen des Aus­ge­brannt­seins. Vor­wie­gend geht es da­bei um über­bor­den­de Ge­fühls­be­zie­hungs­wei­se Af­fekt­la­gen, für die kei­ne ver­ste­hen­den Denk­mus­ter pa­rat lie­gen und schon gar nicht so­zi­al be­frie­den­de, auf Ver­söh­nung zie­len­de Hand­lungs­me­tho­den.

Är­ger, Wut oder Ver­zweif­lung lie­gen dicht un­ter der Ober­flä­che bei vie­len An­ge­stell­ten. Dem All­tags­den­ken ge­mäß, wer­den die Pro­ble­me fast re­gel­mä­ßig po­la­ri­sie­rend emp­fun­den und dar­ge­legt. Dif­fe­ren­zier­te, mehr­per­spek­ti­vi­sche Sicht­wei­sen sind da­ge­gen we­nig trai­niert, so das auch die emo­tio­na­le In­te­gra­ti­on von Kon­flik­ten nur schwer ge­lingt. Ein for­mu­lier­ba­res Be­rufs­rol­len-Kon­zept ha­be ich in mei­ner lang­jäh­ri­gen Pra­xis als Su­per­vi­so­rin eher sel­ten er­lebt.

Als Su­per­vi­so­rin se­he ich mich nicht als neu­tra­le In­stanz, son­dern als not­wen­di­ge und durch­aus sehr ak­ti­ve Im­puls­ge­be­rin für Be­rufs­rol­len-Wis­sen und So­zi­al­kom­pe­tenz, denn wir ha­ben kaum ge­sell­schaft­li­che Or­te, an de­nen die­ses Wis­sen noch ver­mit­telt wur­de. Der su­per­vi­so­ri­sche Pro­zess ist hier ein wun­der­ba­res und sehr le­ben­di­ges Lern­feld – wenn wir ihn so nut­zen. Su­per­vi­si­on ist ein pro­fes­sio­nel­les Be­ra­tungs­set­ting, das dem rei- bungs­lo­se­ren Ablauf von Ar­beits­pro­zes­sen und der Ge­sund­heit und in­ne­ren Ba­lan­ce der be­tei­lig­ten Men­schen glei­cher­ma­ßen dient.

Für mei­nen Ein­satz als Su­per­vi­so­rin ha­be ich im Lauf der Jah­re ver­schie­de­ne Werk­zeu­ge ent­wi­ckelt, um Men­schen über­zeu­gend Be­rufs­rol­len-Kom­pe­ten­zen ver­mit­teln zu kön­nen. Zen­tral ge­hör­te hier­zu die For­mu­lie­rung ei­ner „so­zia­len Ord­nung“, die das Be­rufs­rol­len-Han­deln auf­klärt. Das um­fasst zu­vor­derst das The­ma Rang­wah­rung. Wer be­geg­net mir und wie kann ich mit der­je­ni­gen oder dem­je­ni­gen so in Kon­takt tre­ten, dass sie oder er sich rich­tig an­ge­spro­chen fühlt? Hier­bei hilft mir ei­ne Art in­ne­res so­zia­les Ko­or­di­na­ten­kreuz, mit dem ich in mei­nen Be­geg­nun­gen Men­schen rich­tig und rang­ge­mäß plat­zie­re. Das ist ei­ne klas­si­sche For­ma­lie, die aber viel­fach miss­ach­tet be­zie­hungs­wei­se ne­giert wird. Das wie­der­um führt in mensch­li­chen In­ter­ak­tio­nen re­gel­mä­ßig zu Be­zie­hungs­stö­run­gen.

Die Fra­ge nach un­se­ren funk­tio­na­len oder so­zia­len Rän­gen führt zur Fra­ge der ei­ge­nen Wir­kungs­ket­ten: Was be­wirkt mein Han­deln? Pro­du­zie­re ich Rei­bun­gen beim Ge­gen­über, so soll­te ich „nach­bes­sern“. Und da­mit bin ich in der Di­men­si­on der Selbst­ver­ant­wor­tung: Er­rei­che ich mit mei­ner Art, mich ein­zu­schal­ten, das, was ich er­rei­chen will? Oder ist mein Han­deln für mei­ne Ziel­set­zung am En­de gar kon­tra­pro­duk­tiv? In die­sem selbst­re- fle­xi­ven Dia­log­feld, das ich für mei­ne Su­per­vi­san­den auf­ma­che, tau­chen dann noch die Stich­wor­te von Ver­trau­en und Loya­li­tät auf, aber auch von Ener­gie und Selbst­sor­ge: Wie kann ich in mei­ner Be­rufs­rol­le ei­ne Hand­lungs­pra­xis ein­üben, die mir sel­ber Ach­tung und Ver­trau­en von an­de­ren ein­bringt, weil sie be­mer­ken, dass ich Ver­ant­wor­tung für das Gan­ze mit­über­neh­me? Wie ver­schaf­fe ich mir ei­nen gu­ten Sta­tus, ei­nen gu­ten Ruf al­so, so dass mei­ne Stim­me ge­hört wird und mei­ne Ein­las­sun­gen Ge­wicht be­kom­men?

Das ist für Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen fast noch wich­ti­ger als für Füh­rungs­kraf­te, auch wenn ich es bei bei­den Funk­ti­ons­grup­pen glei­cher­ma­ßen the­ma­ti­sie­re. Das Ent­schei­den­de ist hier­bei, dass ich mei­ne Kli­en­tin­nen und Kli­en­ten neu fo­kus­sie­re: Ent­ge­gen der klas­si­schen su­per­vi­so­ri­schen Em­pa­thie, die aus dem the­ra­peu­ti­schen Be­rufs­feld ent­lehnt wur­de, schie­be ich die af­fek­ti­ven Mi­nen­fel­der eher ein Stück zur Sei­te, in­dem ich bei­spiels­wei­se deut­lich ma­che, das Wut im so­zia­len Feld des Be­ru­fes nicht zu­mut­bar ist: Sie er­zeugt bei al­len Stress, der we­der den Men­schen, noch der Ar­beit dient. Da­mit nen­ne ich ei­nen Leit­satz, ja, ei­ne Norm: Zü­geln Sie Ih­re Wut im Be­rufs­le­ben, su­chen Sie nach so­zi­al ver­träg­li­che­ren, dien­li­che­ren Ein­las­sun­gen.

Aber auch ma­ni­pu­la­ti­ves Ver­hal­ten wie Wei­nen oder punkt­ge­nau­es Krank­wer­den wer­den ent­ta­bui­siert und an­ge­spro­chen: Wel­che Kos­ten brin­gen sie mit sich? Für den Be­trieb, für die Kol­le­gin­nen, für die ei­ge­nen Be­zie­hun­gen im Be­ruf ? Und nicht zu­letzt: Für die ei­ge­ne Ener­gie und Kraft?

All die­se Ein­las­sun­gen ma­che ich von An­fang an. Ich brin­ge al­so deut­lich zum Aus­druck, dass ich ein Be­rufs­rol­len-Kon­zept ha­be und es gern zur Ver­fü­gung stel­le. An­fangs ir­ri­tiert die­se kla­re Hal­tung mei­ne Kli­en­ten und Kli­en­tin­nen manch­mal, aber meist wird re­la­tiv rasch deut­lich, wel­che Ent­las­tung und wie viel Ori­en­tie­rung für al­le in ei­ner sol­chen Hand­lungs­pra­xis steckt.

Das An­stren­gends­te sind ja oft die Af­fek­te. Ich nen­ne wie­der und wie­der Leit­sät­ze wie zum Bei­spiel: Rang­miss­ach­tun­gen füh­ren zu Be­zie­hungs­stö­run­gen. Ver­trau­en ist ei­ne Vor­schuss­leis­tung. Wür­di­gung be­ginnt von un­ten nach oben. Wer füh­ren will, muss fol­gen kön­nen. Kon­takt be­ginnt mit dem Ja, nicht mit dem Nein-Sa­gen. Über­prü­fen Sie Ih­re ei­ge­nen Wir­kun­gen bei an­de­ren und bes­sern Sie ge­ge­be­nen­falls nach. Stel­len Sie Fra­gen, statt vor­schnell zu ur­tei­len. Un­ter­stel­len Sie Gu­tes statt Schlech­tes.

Das sind Sät­ze sys­te­mi­schen Den­kens, das auf men­sch­li­che In­ter­ak­tio­nen und we­ni­ger auf iso­lier­te Sub­jek­te ab­zielt und mehr auf Wir­kungs­ket­ten als auf in­di­vi­du­el­le Ge­füh­le schaut. Sie pro­vo­zie­ren zu­nächst, so­lan­ge sie noch nicht kon­textua­li­siert sind und ih­re ent­las­ten­de Di­men­si­on klar wird.

Dann geht es dar­um, was das heißt und wo­bei es hilft. All die­se Sät­ze um­krei­sen den Kern, mit­ein­an­der an­ge­mes­sen, wür­di­gend, höf­lich und da­mit wert­schaf­fend um­zu­ge­hen, da­mit für die wei­ter­ge­hen­den Aus­hand­lungs­pro­zes­se ein gu­ter Bo­den und emo­tio­na­le Ru­he ge­schaf­fen wird. Die drei zen­tra­len The­men, an de­nen die­ser Per­spek­tiv­wech­sel im­mer wie­der durch­de­kli­niert wird, sind die oben er­wähn­ten Kri­ti­ken an Vor­ge­setz­ten, die Un­ge­übt­heit, ei­ge­nen, be­rech­tig­ten Är­ger an­ge­mes­sen aus­zu­drü­cken, und nicht zu­letzt die ho­hen Krän­kungs­emp­find­lich­kei­ten bei Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern, mit eben je­nen da­zu­ge­hö­ri­gen hef­ti­gen Ge­fühls­la­gen, die zu­min­dest in der Be­rufs­welt Bän­di­gung und For­mung be­nö­ti­gen. Das Agie­ren von Krän­kungs­wut hal­te ich üb­ri­gens für ab­so­lut zen­tral als Stör­fak­tor im Be­rufs­le­ben.

Hier­für bie­te ich kla­re Kon­zep­te an, wie wir mit Krän­kun­gen um­ge­hen kön­nen, da­mit sie sich lö­sen und die ei­ge­ne emo­tio­na­le Emp­find­lich­keit sinkt. Zu all die­sen Stich­wor­ten bie­te ich Kon­zep­te als Me­tho­den­wis­sen an. Da­ne­ben ha­be ich An­re­gungs­pa­pie­re ent­wi­ckelt: Sie fo­kus­sie­ren auf ei­nem DIN-A4-Blatt die wich­tigs­ten Be­zie­hun­gen, in de­nen wir uns be­we­gen. Für das Be­rufs­rol­len-Ler­nen: Mit­ar­bei­ter und Chefs, Neu­lin­ge und Kol­le­gen, für das In­sti­tu­tio­nen-Ler­nen: Lehr­kräf­te-Schü­lerEl­tern, und für das Pri­vat­le­ben: El­tern und Kin­der...

Im­mer wie­der ar­bei­te ich auch mit klei­nen, bun­ten Holz­fi­gu­ren zum Auf­stel­len, wo­bei ich Rich­tig-Stel­lun­gen vor­neh­me. Das ist ei­ne sehr ra­sche und ef­fi­zi­en­te, weil ein­präg­sa­me Me­tho­de, aus Übe­re­mo­tio­na­li­sie­rung her­aus­zu­fin­den und so­zia­le Ord­nung zu ei­nem Kraft­werk­zeug für al­le zu ma­chen.

Die Fra­ge ist, ob Su­per­vi­si­on eher Sand oder eher Öl im Ge­trie­be un­se­rer Ge­sell­schaft sein soll­te. Mei­ne Ant­wort lau­tet: bei­des. Ich sel­ber be­gin­ne in der Re­gel als Sand. Ich brin­ge erst ein­mal vie­les zum Knir­schen, weil ich die Er­war­tun­gen an ei­ne durch­ge­hend mit­schwin­gen­de, em­pa­thi­sche Su­per­vi­so­rin nicht er­fül­le. Mei­ne kla­ren Ein­las­sun­gen und mei­ne Ori­en­tie­rung dar­an, die Men­schen ak­tiv wei­ter­zu­brin­gen in ih­rem Er­kennt­nis­und vor al­lem Selbst­er­ken­nungs­pro­zess, füh­ren oft erst ein­mal zu er­staun­ten Re­ak­tio­nen, zu Ir­ri­ta­tio­nen, zu Emp­find­lich­kei­ten auch.

Ge­le­gent­lich wer­de ich dann auch das Ob­jekt wut­er­füll­ter Über­tra­gungs­en­er­gi­en. Ge­lingt der Pro­zess – und er ge­lingt weit häu­fi­ger, als er miss­lingt – und ich kann das Kon­zept der so­zia­len Ord­nung ein­füh­ren, so wird schnell deut­lich, wie ent­las­tend die Wah­rung ei­ner sol­chen Ord­nung ist, wie hilf­reich es ist, kla­re Be­rufs­rol­len-Re­geln ken­nen­zu­ler­nen und zu nut­zen. Es er­löst die Men­schen am Ar­beits­platz aus ih­ren emo­tio­na­len Ver­stri­ckun­gen und fo­kus­siert sie auf den so­zia­len Raum und das rei­bungs­ar­me Mit­ein­an­der. Da­mit ist schon ein­mal viel ge­won­nen. Für al­le.

Wir sind ei­ne Ge­sell­schaft der Bes­ser­wis­ser Es geht um Ver­trau­en, Loya­li­tät, Ener­gie und Selbst­sor­ge Vie­le kön­nen be­rech­tig­ten Är­ger nicht an­ge­mes­sen aus­drü­cken

Fo­to: Bo­do Marks/dpa

Chef mit Un­ter­ge­be­nen. Pa­via­ne ach­ten dar­auf, wer in der Grup­pe wel­chen so­zia­len Rang hat und ver­hal­ten sich ent­spre­chend – an­ders als vie­le men­sch­li­che Ar­beit­neh­mer in Deutsch­land, fin­det un­se­re Au­to­rin. Da­durch wür­den Be­zie­hungs­stö­run­gen ent­ste­hen.

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