Wie kön­nen Un­ter­neh­mer Kri­sen ver­mei­den oder si­cher hin­durch­steu­ern? Die Tipps, die Horst Pie­pen­burg gibt, klin­gen klar und ein­fach. Sie wer­den in der Rea­li­tät aber oft nicht be­ach­tet, weiß der er­fah­re­ne In­sol­venz­ver­wal­ter.

Rheinische Post Goch - - EXTRA INSOLVENZ - VON JÜR­GEN GRO­SCHE

Es wa­ren oft ge­nug spek­ta­ku­lä­re Fäl­le, die Horst Pie­pen­burg er­folg­reich zum Ab­schluss ge­bracht hat: Der Düs­sel­dor­fer In­sol­venz­ver­wal­ter sa­nier­te zum Bei­spiel die Im­mo­bi­li­en­ge­sell­schaft IVG, den ober­pfäl­zi­schen Holz­werk­stoff­her­stel­ler Pflei­de­rer oder den An­la­gen­bau­er Bab­cock Bor­sig, bei dem es auch um 22.000 Ar­beits­plät­ze ging, von de­nen schließ­lich 18.000 ge­ret­tet wer­den konn­ten.

Am Er­folg müs­sen in­des al­le Be­tei­lig­ten mit­wir­ken, be­tont Pie­pen­burg. Aus Er­fah­rung weiß er, dass selbst ein­fa­che Re­geln häu­fig nicht be­ach­tet wer­den: „In der Kri­se ste­cken vie­le Un­ter­neh­mer den Kopf in den Sand, statt zu han­deln.“Nichts zu tun sei aber das Ge­fähr­lichs­te über­haupt.

Statt struk­tu­rel­le, wo­mög­lich schmerz­haf­te Kor­rek­tu­ren vor­zu­neh­men, re­agie­ren man­che Un­ter­neh­mer hek­tisch. Zum Bei­spiel im Han­del: Wenn die Kun­den weg­blei­ben, die Pro­duk­te nicht ge­fragt sind, wol­len Un­ter­neh­men mit Ra­bat­tak­tio­nen vor den markt­üb­li­chen Zei­ten das Ru­der rum- rei­ßen. „Kurz­fris­tig funk­tio­niert das, doch nach En­de der Ak­ti­on wech­seln die Kun­den zu an­de­ren An­bie­tern und de­ren Ak­tio­nen“, warnt Pie­pen­burg. Das kri­seln­de Un­ter­neh­men kann kei­ne neu­en Wa­ren ver­kau­fen, die Kri­se nimmt ih­ren Lauf. Sprich­wört­lich steht da­für der „20 Pro­zent auf al­les“-Slo­gan der mitt­ler­wei­le vom Markt ver­schwun­de­nen Bau­markt­ket­te Prak­ti­ker.

So­weit soll­te es nicht kom­men. „Je frü­her man re­agiert, des­to grö­ßer ist der Spiel­raum, man hat mehr Al­ter­na­ti­ven“, be­schreibt Pie­pen­burg ei­ne wei­te­re Re­gel. Ver­zeich­net ein Un­ter­neh­men Um­satz­rück­gän­ge, kann es zu­nächst vi­el­leicht noch Trends auf­grei­fen und neue Pro­duk­te ent­wi­ckeln. „Sol­che Um­stel­lun­gen kos­ten Geld, das zu­neh­mend fehlt, je schlech­ter die Zah­len wer­den“, sagt der Sa­nie­rungs­ex­per­te.

Er macht vor al­lem Mut zur Ent­schei­dung. Wenn ein Pro­blem er­kannt ist, soll­te sich das Ma­nage­ment für die sei­ner An­sicht nach bes­te Lö­sung ent­schei­den und al­le Schrit­te des Pro­zes­ses sau­ber do­ku­men­tie­ren. Was die rich­ti­ge Lö­sung ist, wis­se man na­tur­ge­mäß erst im Nach­hin­ein. Wenn die Ent­schei­dung falsch war, aber do­ku­men­tiert ist, be­fin­de sich das Ma­nage­ment zu­min­dest ju­ris­tisch auf der si­che­ren Sei­te.

Ei­ne ganz wich­ti­ge Rol­le kommt der Kom­mu­ni­ka­ti­on zu – in je­der Pha­se des Un­ter­neh- mens­laufs. Kei­ne leich­te Auf­ga­be: „Schö­ne Wor­te sind nicht im­mer wahr, wah­re Wor­te sind nicht im­mer schön“, zi­tiert Pie­pen­burg ei­nen Spruch, der dem chi­ne­si­schen Phi­lo­so­phen Lao­tse zu­ge­schrie­ben wird. Ge­ra­de in schlech­ten Zei­ten gel­te: „Ir­gend­wann muss man die La­ge kom­mu­ni­zie­ren.“Zu­erst in­tern: „Nicht­wis­sen ver­schärft die Kri­se.“Wenn Ge­rüch­te am Markt kur­sie­ren, wer­den Mit­ar­bei­ter miss­trau­isch, es kommt zum Ver­trau­ens­ver­lust. Das gilt na­tür­lich auch für Lie­fe­ran­ten, Gläu­bi­ger oder an­de­re Be­trof­fe­ne, die des­we­gen un­mit­tel­bar fol­gend in­for­miert wer­den müs­sen. In der Rea­li­tät wer­de dies oft nicht be­ach­tet, stellt Pie­pen­burg fest. Fol­ge: Kun­den ver­lan­gen ei­ne Ver­trags­er­fül­lungs­bürg­schaft, die Bank da­für ein Fest­geld als Si­cher­heit. Lie­fe­ran­ten ge­ben Wa­re nur ge­gen Vor­kas­se aus. Die Kri­se ver­schärft sich.

Ge­stan­de­ne Mit­tel­ständ­ler ma­chen in solch ei­ner Si­tua­ti- on häu­fig ei­nen gro­ßen Feh­ler: Sie stop­fen mit ih­rer Al­ters­vor­sor­ge die Lü­cke. Die Grund­pro­ble­me wer­den aber nicht be­ho­ben, die Kri­se frisst auch die per­sön­li­chen Re­ser­ven. Und das al­les aus Angst vor ei­ner In­sol­venz. Die könn­te aber durch­aus die Ret­tung sein, sagt Pie­pen­burg: „Neu­es Ver­trau­en ent­steht durch die Ar­beit des In­sol­venz­ver­wal­ters.“Der wur­de von ei­nem Ge­richt als un­ab­hän­gi­gem Or­gan be­stellt, manch­mal ha­ben Gläu­bi­ger ihn auch emp­foh­len. Zu­dem ent­las­tet die In­sol­venz das Un­ter­neh­men – al­lein zum Bei­spiel schon durch das In­sol­venz­geld für die Mit­ar­bei­t­er­löh­ne.

Kom­mu­ni­zie­ren muss dann auch der In­sol­venz­ver­wal­ter – zum Teil dif­fe­ren­ziert. Häu­fig spricht Pie­pen­burg mit Mit­ar­bei­tern, Ma­na­gern, Gläu­bi­gern und Be­triebs­rä­ten ge­trennt. „Wir si­chern zu, dass dies un­ter uns bleibt“, be­tont Pie­pen­burg. So er­fährt er auch von Miss­stän­den und gu­ten Vor­schlä­gen – un­ge­fil­tert. Auch die Ge­schäfts­lei­tung pro­fi­tie­re: „Es ist meist bes­ser, wenn al­ler Är­ger erst ein­mal an uns ab­prallt“, er­klärt der In­sol­venz­spe­zia­list.

Ge­ne­rell ha­be das The­ma Trans­pa­renz an Be­deu­tung ge­won­nen, sagt Pie­pen­burg. Mit­tel­ständ­ler müs­sen auf­grund vie­ler neu­er Vor­ga­ben der Ban­ken für Ra­tings ih­re Bü­cher öff­nen. Ge­hen sie an den Ka­pi­tal­markt, gilt das erst recht.

Ei­ne wei­te­re Emp­feh­lung des Ex­per­ten: ex­ter­nen Rat ein­ho­len. Der Un­ter­neh­mer hat wo­mög­lich we­nig Er­fah­rung mit exis­ten­zi­el­len Kri­sen. Doch auch der In­sol­venz­ver­wal­ter ist mehr als ein­mal auf Spe­zi­al­wis­sen an­ge­wie­sen, wenn er zum Bei­spiel in ei­nem Che­mie­un­ter­neh­men agiert. Beim Um­gang mit che­mi­schen Stof­fen müs­sen Stör­fall­ver­ord­nun­gen, brand- und ar­beits­schutz­recht­li­che Be­son­der­hei­ten und tech­ni­sche Spe­zi­fi­ka be­ach­tet wer­den.

Ei­gent­lich ein ein­fa­ches, kla­res Hand­lungs­sche­ma al­so, mit dem Fir­men­len­ker ihr Un­ter­neh­men in si­che­res Fahr­was­ser füh­ren könn­ten. Wenn sie denn nur da­nach han­deln.

Ge­ne­rell ha­be das The­ma Trans­pa­renz an Be­deu­tung ge­won­nen, sagt Horst Pie­pen­burg

FOTO: MICHA­EL LÜB­KE

In­sol­venz­ver­wal­ter Horst Pie­pen­burg aus der Düs­sel­dor­fer Kanz­lei Pie­pen­burg – Ger­ling

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