Acht Tipps für die Ge­halts­ver­hand­lung

Rheinische Post Goch - - EXTRA WOHIN - VON PE­TER NEITZSCH

Der Fir­ma geht es blen­dend, doch beim Ge­halt wirkt sich das nicht aus? Dann ist es an der Zeit, mehr Lohn zu for­dern. Ganz nach dem Mot­to: Ein biss­chen was geht im­mer! Acht Tipps, wie Ar­beit­neh­mer die Ver­hand­lung an­ge­hen soll­ten.

„Da könn­te ich Sie ja als Chef ein­stel­len!“Wenn es dar­um geht, ei­ne Lohn­er­hö­hung ab­zu­blo­cken, kön­nen Vor­ge­setz­te hart sein. Beim Ar­beit­ge­ber mehr Lohn aus­zu­han­deln, ist ein schwie­ri­ges Un­ter­fan­gen. Doch nicht aus­sichts­los: „Wenn Sie nicht Rent­ner oder Leh­rer sind, geht beim Ge­halt im­mer et­was“, sagt Kar­rie­r­e­be­ra­te­rin Clau­dia Ki­mich. Selbst bei ta­rif­ge­bun­de­nen Un­ter­neh­men kön­nen Mit­ar­bei­ter Bo­nus­zah­lun­gen oder ei­ne hö­he­re Ein­grup­pie­rung ver­ein­ba­ren. Be­schäf­tig­te brau­chen aber ei­ne gu­te Vor­be­rei­tung. Den rich­ti­gen Zeit­punkt wäh­len Ein gro­ßer Feh­ler ist das fal­sche Ti­ming: Ge­halts­for­de­run­gen, die zur Un­zeit kom­men, wer­den ga­ran­tiert nicht be­rück­sich­tigt. „Es ist sinn­voll, nach mehr Geld zu fra­gen, wenn das ei­ge­ne Auf­ga­ben­spek­trum er­wei­tert wur­de“, sagt Kat­ha­ri­na Heu­er. Sie ist Ge­schäfts­füh­re­rin der Deut­schen Ge­sell­schaft für Per­so­nal­füh­rung (DGFP) in Düsseldorf. Zum Bei­spiel durch ein neu­es Pro­jekt oder durch Füh­rungs­ver­ant­wor­tung. Auch in­di­vi­du­el­le Er­fol­ge sind ein gu­ter An­lass. Der Mit­ar­bei­ter kann dann sa­gen: „Ich bin bes­ser ge­wor­den und leis­te mehr als ein Be­rufs­an­fän­ger.“ In die Of­fen­si­ve ge­hen Ein­fach das Feed­back-Ge­spräch ab­zu­war­ten, ist eben­falls kei­ne gu­te Idee: „Wenn der Chef zur Un­ter­re­dung bit­tet, ist man be­reits in der De­fen­si­ve“, er­klärt Prof. Thi­lo Bü­sching von der Fach­hoch­schu­le Würz­bur­gSchwein­furt. Als Pro­ku­rist, Ge­schäfts­füh­rer und Un­ter­neh­mens­vor­stand hat der Öko­nom be­reits et­li­che Ge­halts­ge­sprä­che ge­führt. Wer mehr Geld will, soll­te in die Of­fen­si­ve ge­hen. Der Per­so­nal­be­ra­ter emp­fiehlt, die Ge­halts­er­hö­hung in ei­nem kur­zen The­sen­pa­pier zu be­grün­den und das dem Vor­ge­setz­ten vor­ab zu mai­len. „So hat der Chef Ge­le­gen­heit, sich dar­auf ein­zu­stel­len.“Im Ge­spräch kann er dann nicht über­rascht tun und die Ent­schei­dung ver­ta­gen. Be­schei­den­heit ab­le­gen Vie­le war­ten ab, bis der Chef von al­lein mit mehr Geld kommt. Das ge­lingt je­doch nur sel­ten: Statt nur mit Sach­kennt­nis und Fleiß auf sich auf­merk­sam zu ma­chen, soll­ten An­ge­stell­te ih­re Leis­tun­gen ak­tiv her­aus­stel­len, sagt Ki­mich. Si­cher ge­be es auch Mit­ar­bei­ter mit völ­lig über­zo­ge­nen Ge­halts­vor­stel­lun­gen. „Aber die schei­tern in der Re­gel nicht, son­dern sie schnei­den oft so­gar sehr gut ab.“ Den Chef nicht als Geg­ner be­han­deln Was vie­le Mit­ar­bei­ter nicht se­hen: Ihr Chef muss die Ge­halts­er­hö­hung auch vor sei­nen Vor­ge­setz­ten recht­fer­ti­gen. Am En­de soll­te des­halb ei­ne Si­tua­ti­on ste­hen, von der bei­de Sei­ten et­was ha­ben. „Man muss den Chef zum Ver­bün­de­ten ma­chen, da­mit der das Bud­get durch­boxt“, er­klärt Ki­mich. Die ent­schei­den­den Ge­sprä­che übers Geld fin­den oh­ne­hin in der Ca­fe­te­ria oder bei an­de­ren in­for­mel­len Tref­fen statt. Prof. Bü­sching sagt: „Vie­le ver­säu­men es, über die Mo­na­te in Be­zie­hungs­ar­beit zu in­ves­tie­ren und rut­schen des­halb schnell in ei­ne Kon­fron­ta­ti­ons­si­tua­ti­on.“ Die rich­ti­gen Ar­gu­men­te an­füh­ren Eben­so wich­tig ist die rich­ti­ge Be­grün­dung: „Der Chef wird fra­gen, war­um das Ge­halt er­höht wer­den soll, dann brau­che ich gu­te Ar­gu­men­te“, er­klärt Heu­er. Vie­le ar­gu­men­tie­ren mit der Zahl ih­rer Ar­beits­stun­den, aber das ist kein gu­ter Leis­tungs­in­di­ka­tor. Auch die ei­ge­nen Le­bens­hal­tungs­kos­ten an­zu­füh­ren, ver­spricht we­nig Er­folg. „Man muss ar­gu­men­tie­ren, wie sehr man der Fir­ma nutzt“, rät Bü­sching. Mit­ar­bei­ter soll­ten sich fra­gen: „Wor­in be­steht mein Mehr­wert? Und wie kann ich den nach­wei­sen?“ Das Ge­spräch gut vor­be­rei­ten Vie­le Ant­wor­ten auf un­an­ge­neh­me Fra­gen las­sen sich pro­blem­los vor­ab im Rol­len­spiel mit Freun­den oder Be­kann­ten pro­ben. Doch oft ge­schieht das nur un­zu­rei­chend: „Der Haupt­feh­ler ist, es wird nur ein­mal ge­probt“, sagt Bü­sching. „Das ist so, als wür­de ei­ne Fuß­ball­mann­schaft vor dem Spiel nur ein­mal mit­ein­an­der trai­nie­ren.“Per­so­nal­ex­per­tin Heu­er rät da­zu, sich vor­ab über das Ge­halts­sys­tem des Un­ter­neh­mens zu in­for­mie­ren, um rea­lis­ti­sche For­de­run­gen zu stel­len. Nicht zu früh das Hand­tuch wer­fen „Vie­le Men­schen ge­ben zu früh auf, das ist ei­ner der größ­ten Feh­ler bei Ver­hand­lun­gen“, sagt Ki­mich. Ei­ne Al­ter­na­ti­ve zur Ge­halts­er­hö­hung kann ei­ne ein­ma­li­ge Prä­mie sein. Bei ei­ner Ziel­ver­ein­ba­rung ver­ab­re­den bei­de Sei­ten, nach Ablauf ei­ner Frist noch ein­mal über das The­ma Geld zu spre­chen. Wer ei­ne Ge­halts­er­hö­hung will, soll­te nach den Be­din­gun­gen fra­gen. Al­so: „Was muss ich tun, um mehr Geld zu be­kom­men?“Der Chef muss dann ent­we­der Kri­te­ri­en nen­nen oder ganz klar Far­be be­ken­nen, dass es kei­ne Ge­halts­spiel­räu­me gibt. Kon­se­quen­zen zie­hen Wer fi­nan­zi­ell seit Jah­ren auf der Stel­le tritt, soll­te über ei­nen Job­wech­sel nach­den­ken. Ki­mich emp­fiehlt, vor Ge­halts­ge­sprä­chen den ei­ge­nen Markt­wert zu tes­ten. Ih­ren Kli­en­ten rät sie, sich auf ei­ne Stel­le zu be­wer­ben, die sie nicht wol­len. Bei po­si­ti­ver Rück­mel­dung kann man viel selbst­be­wuss­ter ver­han­deln. Wer je­des Mal mit ei­nem schlech­ten Ge­fühl in Chef­ge­sprä­che geht, soll­te sich auch fra­gen, war­um das so ist. Oft lie­gen näm­lich ne­ben dem Fi­nan­zi­el­len noch an­de­re Sa­chen im Ar­gen.

FOTO: WÜSTENHAGEN

Wer sei­nen Vor­ge­setz­ten von ei­ner Ge­halts­er­hö­hung über­zeu­gen will, muss er­klä­ren, wel­chen Mehr­wert er dem Un­ter­neh­men bringt.

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