Der Prin­zi­pi­en­rei­ter

Wie Hed­ge­fonds-Chef Da­lio sei­ne Mit­ar­bei­ter führt

Sueddeutsche Zeitung Deutschland-Ausgabe - - WIRTSCHAFT - Claus hul­ver­scheidt

Wer zum ers­ten Mal von den „Base­bal­lKar­ten“hört, die Ray Da­lio in sei­nem Bü­ro in ei­nem New Yor­ker No­bel-Vo­r­ort hor­tet, denkt an ei­ne Spie­le­rei. An ei­nen ge­stan­de­nen Mann, der sei­ner Sam­mel­lei­den­schaft treu und im Her­zen ein klei­ner Jun­ge ge­blie­ben ist. Doch nichts lä­ge dem Chef des welt­größ­ten Hoch­ri­si­ko-Fonds fer­ner, als über Schlag­sta­tis­ti­ken zu sin­nie­ren: Die „Base­ball-Kar­ten“auf sei­nem Com­pu­ter zei­gen kei­ne Spit­zen­sport­ler. Sie zei­gen die Ge­sich­ter sei­ner 1700 Mit­ar­bei­ter.

Es sind Ar­beits­zeug­nis­se, die, täg­lich ak­tua­li­siert, al­le Stär­ken je­des Be­schäf­tig­ten auf­füh­ren – und je­de noch so klei­ne Schwä­che. Vor al­lem aber be­ant­wor­ten sie die Fra­ge, die für den Hed­ge­fonds-Grün­der die al­ler­wich­tigs­te ist: Hat der An­ge­stell­te je­ne gut 200 „Prin­zi­pi­en“der „ra­di­ka­len Wahr­heit und Trans­pa­renz“ver­in­ner­licht, die bei Bridge­wa­ter prak­tisch Ge­set­zes­kraft ha­ben? Aus Sicht ih­res Er­schaf­fers sind sie so exis­ten­zi­ell, dass sie in ei­nem di­cken Buch nun die gan­ze Welt be­glü­cken sol­len.

Seit 1975 führt Da­lio sei­ne Fir­ma, die für Kon­zer­ne, Pen­si­ons­fonds, Stif­tun­gen und so­gar Zen­tral­ban­ken Geld an­legt – ins­ge­samt 160 Mil­li­ar­den Dol­lar. Der heu­te 68-Jäh­ri­ge tut das so er­folg­reich, dass ihn mitt­ler­wei­le Ge­ne­ra­tio­nen von Nach­wuchs­ban­kern als Halb­gott ver­eh­ren. Sei­ne selt­sa­men Ma­nage­ment­me­tho­den las­sen ihn nur noch über­mensch­li­cher er­schei­nen.

Schon als jun­ger Un­ter­neh­mer hielt Da­lio Be­ob­ach­tun­gen aus dem Ge­schäfts­le­ben in ei­nem No­tiz­buch fest. Schon bald folg­ten Über­le­gun­gen, was die­se Be­ob­ach­tun­gen für die Füh­rung von Mit­ar­bei­tern be­deu­ten. Es war die Ge­burts­stun­de der „Prin­zi­pi­en“, die im Kern be­sa­gen: Nur wer je­de Ent­schei­dung stän­dig hin­ter­fragt, wer die ei­ge­nen Schwä­chen wie die der Kol­le­gen scho­nungs­los be­nennt und dar­aus lernt, kann ma­xi­ma­len ge­schäft­li­chen Er­folg ha­ben. „Nie­mand hat das Recht, ei­ne kri­ti­sche Mei­nung für sich zu be­hal­ten“, heißt es et­wa im „Prin­zip 3“, „Kon­flik­te sind es­sen­zi­ell für gu­te Be­zie­hun­gen“im Grund­satz 26. Zie­he je­mand nicht mit, „dann feue­re ihn!“, lau­tet Num­mer 131.

Je­der Mit­ar­bei­ter muss die „Prin­zi­pi­en“ken­nen; wer sie nicht schnell ge­nug lernt, kann das auf sei­ner „Base­ball-Kar­te“nach­le­sen. Je­der hin­ter­fragt und be­wer­tet je­den, Be­spre­chun­gen wer­den ge­filmt und öf­fent­lich ana­ly­siert. Dass je­mand an­fängt zu wei­nen, ist kein Grund, mit der Fra­ge­rei auf­zu­hö­ren. Nur durch die Kon­fron­ta­ti­on mit den ei­ge­nen Schwä­chen, sagt Bridge­wa­ter, kön­ne man die Wahr­heit er­ken­nen.

Sol­cher­lei Sek­ten­ge­tue be­deu­tet nicht, dass Da­lio in Ma­na­ger­krei­sen iso­liert wä­re. Im Ge­gen­teil: Mi­cro­soft-Grün­der Bill Ga­tes hat sein die­se Wo­che er­schei­nen­des Buch eben­so ge­lobt wie JP-Mor­gan-Chef Ja­mie Di­mon. Und auch wenn je­der drit­te Neue bei Bridge­wa­ter bin­nen 24 Mo­na­ten wie­der aus­steigt: Man­che Mit­ar­bei­ter be­rich­ten, sie hät­ten noch nie für ei­ne Fir­ma ge­ar­bei­tet, die mit ih­rer Lo­gik und Ef­fi­zi­enz so­wie der Äch­tung je­der Aufp­lus­te­rei ei­ne sol­che „ana­ly­ti­sche Tie­fe“er­rei­che.

Doch Zwei­fel blei­ben, ob sich die Idee to­ta­ler Trans­pa­renz auf das Le­ben über­tra­gen lässt, das doch oft erst durch klei­ne Ge­heim­nis­se und un­lo­gi­sche Ent­schei­dun­gen le­bens­wert wird. Nicht ein­mal die Fra­ge, ob Da­lio we­gen oder trotz sei­ner Me­tho­den Er­folg hat, ist ge­klärt: Er ha­be manch­mal das Ge­fühl, dass es dem Bridge­wa­terMa­cher al­lein um tran­szen­den­ta­le Dau­er­grup­pen­sit­zun­gen ge­he und die Ge­win­ne für die Kun­den „glück­li­cher Zu­fall“sei­en, hat Matt Le­vi­ne, Ko­lum­nist beim Mei­nungspor­tal Bloom­berg View jüngst ge­schrie­ben. Nur halb scherz­haft füg­te er an: „Wahr­schein­lich ist es bei Bridge­wa­ter der Com­pu­ter, der die In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen trifft. Und da­mit ihn die mensch­li­chen An­ge­stell­ten nicht stö­ren, lenkt er sie ein­fach mit den Dau­er-Be­wer­tungs­spiel­chen ab.“

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