Ma­nage­men­t­aus­bil­dung

Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen - - | Inhalt - VON LAURA IH­ME

Der Che­mie­kon­zern Evo­nik schickt sei­ne Ta­lent zum Häu­ser­bau nach Viet­nam – und schult so ih­re So­zi­al­kom­pe­tenz.

Tro­pen­hit­ze statt Win­ter­wet­ter, kör­per­li­che Ar­beit statt Po­wer­point-Prä­sen­ta­ti­on: Der Spe­zi­al­che­mie­kon­zern Evo­nik hat ei­nen un­ge­wöhn­li­chen Weg ge­wählt, um sei­ne An­ge­stell­ten zu för­dern. Bei den „Ta­lent Days“fah­ren je­des Jahr Mit­ar­bei­ter, die das Po­ten­zi­al ha­ben, künf­tig ei­ne der Top­ma­nage­ment­auf­ga­ben des Kon­zerns zu über­neh­men, nach Viet­nam und un­ter­stüt­zen die Hilfs­or­ga­ni­sa­ti­on Ha­bi­tat for Hu­ma­ni­ty beim Häu­ser­bau in ei­ner ab­ge­schie­de­nen Berg­re­gi­on.

Die Nach­wuchs­kräf­te sol­len da­bei ih­re So­zi­al­kom­pe­tenz und Per­sön­lich­keit wei­ter­ent­wi­ckeln, denn – so die Auf­fas­sung von Evo­nik – star­ke Cha­rak­te­re wer­den auch star­ke Füh­rungs­kräf­te. „Ei­ne star­ke Per­sön­lich­keit so­wie ein kla­res Wer­te­ge­rüst sind aus un­se­rer Sicht wich­ti­ge Fa­cet­ten von Füh­rungs­kräf­ten“, sagt Evo­nik-Pro­jekt­lei­ter Frank Krüs­ken. Die „Ta­lent Days“in Viet­nam könn­ten eben­die­se Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­tio­nen för­dern. Denn statt lan­gen Ta­gen im Bü­ro er­war­tet die Teil­neh­mer, von de­nen vie­le be­reits Ma­nage­ment­po­si­tio­nen be­klei­den, ge­mein­nüt­zi­ge Ar­beit. Zu­sam­men mit ei­nem in­ter­na­tio­na­len Team er­rich­ten sie Häu­ser für die dort le­ben­den Fa­mi­li­en. Die­se sind oft den Wid­rig­kei­ten der Na­tur wie Über­schwem­mun­gen und Re­gen­güs­sen aus­ge­setzt, de­nen ih­re Un­ter­künf­te in vie­len Fäl­len nicht stand­hal­ten. Un­ter­stüt­zung wird drin­gend ge­braucht.

Um­ge­kehrt se­hen sich die Hel­fer von Evo­nik im­mer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen ge­gen­über: In ei­nem un­ge­wohn­ten Um­feld gilt es, Sprach­bar­rie­ren zu über­win­den, im Team zu­sam­men­zu­ar­bei­ten und nicht zu­letzt kör­per­li­che statt Bü­ro­ar­beit zu leis­ten – bei ho­her Luft­feuch­tig­keit und gro­ßer Hit­ze. „Wir wol­len un­se­re Ta­len­te mit neu­en Im­pul­sen be­rei­chern und sie mit ei­ner Si­tua­ti­on au­ßer­halb ih­rer per­sön­li­chen Kom­fort­zo­ne kon­fron­tie­ren“, sagt denn auch Krüs­ken. Mit Er­folg, wie er fest­stellt. Am En­de sei stets mehr ent­stan­den als ein Wohn­haus wie et­wa Te­am­geist, De­mut ge­gen­über der ei­ge­nen Le­bens­si­tua­ti­on und auch ei­ne grö­ße­re Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Ar­beit­ge­ber Evo­nik. Das sei­en Wer­te, die mit „nor­ma­len“Fort­bil­dun­gen nicht zu er­zie­len sei­en, ist man sich bei dem Es­se­ner Kon­zern si­cher.

Dass sol­che un­ge­wöhn­li­chen Maß­nah­men zur Ta­lent­för­de­rung tat­säch­lich ei­nen po­si­ti­ven Ein­fluss auf die Un­ter­neh­mens­kul­tur ha­ben kön­nen, be­stä­ti­gen auch Wis­sen­schaft­ler: „Es gibt Stu­di­en, die zei­gen, dass sich nach sol­chen Maß­nah­men das Pro­blem­lö­sungs­ver­hal­ten und Selbst­wert­ge­fühl der Mit­ar­bei­ter ver­bes­sert hat. Au- ßer­dem ge­hen die Kün­di­gungs­ra­ten zu­rück“, sagt Ul­ri­ke Weber, Pro­fes­so­rin an der In­ter­na­tio­nal School of Ma­nage­ment (ISM) in Ham­burg, die selbst lan­ge Zeit in der Per­so­nal­ent­wick­lung von Un­ter­neh­men ge­ar­bei­tet hat. Und sie kennt auch an­de­re Bei­spie­le au­ßer­ge­wöhn­li­cher För­der­maß­nah­men im Stil von Evo­nik. „Es gab et­wa ein­mal ei­ne Ho­tel­ket­te, die mit ih­ren Mit­ar­bei­tern den Kili­man­dscha­ro er­klom­men hat, um mit ih­nen Durch­hal­te­ver­mö­gen zu trai­nie­ren“, sagt sie.

Ar­bei­ten un­ter ex­tre­men Be­din­gun­gen

Ein wei­te­res pro­mi­nen­tes Bei­spiel für Ta­lent­för­de­rung fern­ab des Schreib­tischs ist ein Pro­gramm, das die Me­tro vor ei­ni­gen Jah­ren durch­ge­führt hat: Trainees durf­ten da­mals mit Ma­na­gern an­de­rer Un­ter­neh­men an ei­ner Ex­pe­di­ti­on un­ter der Lei­tung des Um­welt­ak­ti­vis­ten Ro­bert Swan teil­neh­men. Er­klär­tes Ziel auch hier: Die an­ge­hen­den Füh­rungs­kräf­te soll­ten un­ter Be­weis stel­len, dass Te­am­work und ver­ant­wor­tungs­vol­les Ar­bei­ten auch un­ter ex­tre­men Be­din­gun­gen selbst­ver­ständ­lich sind.

Grund­sätz­lich müs­se sich ein Un­ter­neh­men je­doch vor ei­ner sol­chen Maß­nah­me ge­nau über­le­gen, wel­che Kom­pe­ten­zen und Qua­li­fi­ka­tio­nen da­durch ge­för­dert wer­den sol­len, meint Ul­ri­ke Weber. „Will ich zum Bei­spiel, dass So­zi­al­kom­pe­ten­zen ge­för­dert wer­den, oder geht es mir um das Durch­hal­te­ver­mö­gen mei­ner Mit­ar­bei­ter? Da­für muss es dann je­weils an­de­re An­ge­bo­te ge­ben.“

Eben­so sei es wich­tig, nach ei­ner sol­chen Maß­nah­me nach­zu­hal­ten, ob sie tat­säch­lich et­was ge­bracht hat. Im Fall von Evo­nik hat es das nach ei­ge­ner Aus­sa­ge: Die Teil­neh­mer hät­ten ih­ren Auf­ent­halt in Viet­nam als prä­gen­des Er­leb­nis wahr­ge­nom­men. „Es sind oft sehr per­sön­li­che, tief­grei­fen­de Er­fah­run­gen, von de­nen die Teil­neh­mer be­rich­ten“, sagt Frank Krüs­ken. „Vie­le stel­len sich die Fra­ge: Was ist ei­gent­lich wich­tig im Le­ben?“Die Ar­beit in Viet­nam – sie ist so­mit Im­puls­ge­ber und Ge­mein­nutz in ei­nem und ein dop­pel­ter Ge­winn für das Un­ter­neh­men. Das be­stä­tigt auch An­to­ni­no Vac­ca­ro, Wirt­schafts­pro­fes­sor an der IESE Busi­ness School: „Die Un­ter­neh­men ge­ben ih­ren Mit­ar­bei­tern neue An­rei­ze und en­ga­gie­ren sich gleich­zei­tig so­zi­al. So et­was wird von der Wirt­schaft heu­te er­war­tet“, sagt er.

Bei Evo­nik ist man zuf­rie­den mit dem Pro­gramm, das in die­sem Jahr be­reits zum drit­ten Mal statt­ge­fun­den hat. Dar­an teil­ge­nom­men ha­ben bis­lang rund 150 Mit­ar­bei­ter, und es wer­den noch mehr: Bis ein­schließ­lich 2018 will das Un­ter­neh­men noch wei­ter sei­ne Ma­na­ger nach Viet­nam zum Häu­ser­bau schi­cken.

Evo­nik för­dert Ta­len­te auf un­ge­wöhn­li­che Art: Der Che­mie­kon­zern schickt sie zur Ar­beit in So­zi­al­pro­jek­te in Viet­nam. Sol­che Schu­lun­gen für Per­sön­lich­keit und So­zi­al­kom­pe­tenz set­zen auch an­de­re Un­ter­neh­men ein.

Mit Er­folg.

Stein für Stein: Wer beim Haus­bau in Viet­nam mit den Kol­le­gen har­mo­niert, tut sich ver­mut­lich auch beim Te­am­buil­ding in der Fir­ma leich­ter.

Ge­misch­te Teams: Im Pro­jekt ar­bei­ten Evo­ni­kAn­ge­stell­te aus meh­re­ren Län­dern zu­sam­men.

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