LAS MASCARAS DEL CIO: EX­PE­RIEN­CIA VS JU­VEN­TUD

¿Có­mo li­de­ran es­tos CIO? ¿Qué vi­sión tie­nen en sus de­par­ta­men­tos? ¿Con qué tec­no­lo­gías se sien­ten más có­mo­dos? Las res­pues­tas las con­tes­tan ellos mis­mos y un fac­tor que am­bos tie­nen cla­ro es que sin im­por­tar la edad las em­pre­sas re­quie­ren lí­de­res

IT Now Guatemala - - EDITORIAL - Juan Jo­sé Ló­pez

¿Có­mo li­de­ran es­tos CIO? ¿Qué vi­sión tie­nen en sus de­par­ta­men­tos? ¿Con qué tec­no­lo­gías se sien­ten más có­mo­dos? Las res­pues­tas las con­tes­tan ellos mis­mos y un fac­tor que am­bos tie­nen cla­ro es que sin im­por­tar la edad las em­pre­sas re­quie­ren lí­de­res.

Los CIO son los guar­dia­nes del fu­tu­ro de las or­ga­ni­za­cio­nes por­que tie­nen la lla­ve pa­ra el de­sen­vol­vi­mien­to tec­no­ló­gi­co ade­cua­do y que dé res­pues­ta a la op­ti­mi­za­ción de los pre­su­pues­tos, con­ti­nui­dad del ne­go­cio, aten­ción de las au­dien­cias y me­jor desem­pe­ño de la or­ga­ni­za­ción tan­to in­terno co­mo ex­terno.

Los de­par­ta­men­tos de IT en la ac­tua­li­dad se ven li­de­ra­dos por dos per­fi­les los jó­ve­nes y los de ma­yor ex­pe­rien­cia, ca­da uno tie­ne su ma­ne­ra par­ti­cu­lar de con­du­cir es­tos de­par­ta­men­tos. Por una par­te, los jó­ve­nes bus­can asu­mir ries­gos pa­ra de­mos­trar su ca­pa­ci­dad y es­ca­lar po­si­cio­nes, por otro la­do los de ma­yor ex­pe­rien­cia bus­can ape­gar­se a los li­nea­mien­tos es­tra­té­gi­cos, ba­jo el pa­ra­guas de la cau­te­la.

En pro­me­dio los CIO ac­tua­les pro­vie­nen de la ge­ne­ra­ción X, los cua­les es­tán apre­su­ran­do el rit­mo pa­ra en­ten­der to­das las vir­tu­des de las nue­vas tec­no­lo­gías, lo que apren­die­ron se an­te­po­ne a la con­cep­tua­li­za­ción de su for­ma­ción aca­dé­mi­ca so­bre có­mo de­be ad­mi­nis­trar­se el de­par­ta­men­to; en con­tras­te, los mi­llen­nials tam­bién co­no­ci­dos co­mo la ge­ne­ra­ción Y, na­cie­ron en un en­torno ne­ta­men­te tec­no­lo­gi­za­do, tie­nen me­jor re­la­ción con el te­ma.

“Aun­que el es­ti­lo de li­de­raz­go es muy si­mi­lar en­tre am­bos ti­pos de pro­fe­sio­na­les, pa­ra los CIO jó­ve­nes, los pla­nes de es­tu­dio no han va­ria­do de­ma­sia­do y tie­nen los con­cep­tos de es­tra­te­gia y de ges­tión. Lo que más va­ría son los con­cep­tos del uso de he­rra­mien­tas. Un CIO de ma­yor de edad es­tá más có­mo­do con tec­no­lo­gías vie­jas y le cues­ta mi­grar a las nue­vas, por eso tie­ne jó­ve­nes pa­ra usar­las”, con­si­de­ró Jor­ge

Por­ti­llo, di­rec­tor de tec­no­lo­gías de in­for­ma­ción de la Uni­ver­si­dad Tec­no­ló­gi­ca de El Sal­va­dor.

Sin em­bar­go, no im­por­ta quién sea el res­pon­sa­ble del fu­tu­ro tec­no­ló­gi­co de las or­ga­ni­za­cio­nes, si jo­ven o ma­du­ro, las em­pre­sas tie­nen cla­ro qué ti­po de CIO re­quie­ren: es­tán bus­can­do lí­de­res en lu­gar de je­fes pa­ra que la con­duc­ción del de­par­ta­men­to se ba­se en la si­ner­gia con las fuer­zas or­ga­ni­za­cio­na­les.

“El área de IT ha evo­lu­cio­na­do y cam­bia­do en los úl­ti­mos años. De­be­mos re­cor­dar que el mer­ca­do es al­ta­men­te com­pe­ti­ti­vo, por lo que la de­man­da de es­tos per­fi­les ha au­men­ta­do”, in­di­có Krist­hal Gal­dá­mez, vo­ce­ra de Man­po­wer Group Gua­te­ma­la.

ese sen­ti­do, la vi­sión de es­te rol ha evo­lu­cio­na­do al rit­mo de la tec­no­lo­gía y pro­cu­ra que los de­par­ta­men­tos se trans­for­men en un área más es­tra­té­gi­ca y me­nos téc­ni­ca, de ahí que es­te cam­bio de pen­sa­mien­to va­ya ga­nan­do te­rreno en la re­gión.

Se­gún Ro­lan­do Sán­chez, CIO de Allian­ce Con­sul­ting, El Sal­va­dor, es­te rol ha da­do un cam­bio drás­ti­co, se ha vuel­to una vi­sión de un de­par­ta­men­to fun­da­men­tal, es­tra­té­gi­co pa­ra el cre­ci­mien­to, ex­plo­ra­ción de nue­vos mer­ca­dos y un área en­car­ga­da de in­no­va­ción pa­ra man­te­ner la ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va de su en­torno.

My­nor Mo­ra­les, je­fe cor­po­ra­ti­vo de TI en Gru­po Unip­harm, Gua­te­ma­la, agre­gó que lo cam­bian­te y de­man­dan­te de los ne­go­cios los obli­ga a en­tre­gar he­rra­mien­tas al ne­go­cio a la ve­lo­ci­dad que es­te lo de­man­da. Los CIO que no lo lo­gran cas­ti­gan al ne­go­cio cuan­do se en­fras­can ser los que sa­ben to­do so­bre IT; los que se han adap­ta­do a los cam­bios con la ra­pi­dez que su­ce­den han lo­gra­do crear va­lor pa­ra el ne­go­cio.

Am­bos ti­pos de pro­fe­sio­na­les con­sul­ta­dos coin­ci­die­ron en que la van­guar­dia y la com­pe­ti­ti­vi­dad so­bre­sa­len co­mo los pri­me­ros ele­men­tos, se­gui­do de la me­jo­ra con­ti­nua tan­to de los pro­ce­sos co­mo de las per­so­nas.

Los jó­ve­nes tie­nen cla­ra­men­te de­fi­ni­do que la pla­ni­fi­ca­ción, es­truc­tu­ra­ción de ob­je­ti­vos y las ha­bi­li­da­des blan­das son fun­da­men­ta­les pa­ra co­se­char su li­de­raz­go de for­ma acor­de con el equi­po de co­la­bo­ra­do­res.

“El li­de­raz­go de hoy se ba­sa en dar el ejem­plo, ya sea pa­ra apren­der nue­vas tec­no­lo­gías o cuan­do se da un pro­ble­ma pa­ra no de­jar so­lo al equi­po. El li­de­raz­go tie­ne que ser bas­tan­te abier­to pa­ra es­cu­char las opor­tu­ni­da­des del equi­po”, se­gún la fi­lo­so­fía de Jo­nat­han Matamoros, CIO de Sub­way Cos­ta Ri­ca.

En tan­to, Juan Car­los Ca­bre­ra, di­rec­tor de TI en Gru­po En­te­ro/gua­te­pren­da, ha eje­cu­ta­do cam­bios pa­ra adap­tar­se a los tiem­pos mo­der­nos pa­ra dar las res­pues­tas que ne­ce­si­ta el ne­go­cio, ade­más de in­cor­po­rar ca­pa­ci­da­des blan­das en su for­ma de li­de­rar.

“Par­ti­ci­pa­ción, res­pon­sa­bi­li­dad y con­fian­za. Me gus­ta tra­ba­jar con un equi­po de per­so­nas que apor­tan en la bús­que­da de so­lu­cio­nes o in­no­va­ción, que son res­pon­sa­bles y por en­de a las cua­les les ten­go con­fian­za”, di­jo Ca­bre­ra.

Los pro­fe­sio­na­les con­sul­ta­dos coin­ci­die­ron en va­rios as­pec­tos tan­to téc­ni­cos co­mo de ha­bi­li­da­des pa­ra sos­te­ner su li­de­raz­go: mi­grar a la nu­be, adop­tar in­te­li­gen­cia de ne­go­cios, in­cor­po­rar tec­no­lo­gías de mo­vi­li­dad que se in­te­gren con las he­rra­mien­tas exis­ten­tes y re­du­cir los cos­tos de los ser­vi­cios que con­tra­tan, pe­ro so­bre­to­do trans­for­mar la vi­sión de las or­ga­ni­za­cio­nes pa­ra que sean más fa­mi­lia­res con la tecno- lo­gía. En cin­co años, la ma­yo­ría es­pe­ra es­tar di­ri­gien­do un de­par­ta­men­to me­jor in­te­gra­do a la es­tra­te­gia glo­bal de la em­pre­sa.

La vi­sión del CIO

El cam­bio de vi­sio­nes en el rol de CIO in­clu­so per­fi­la al de­par­ta­men­to co­mo un ge­ne­ra­dor de va­lor e in­gre­sos, ade­más de con­ver­tir­se en un alia­do es­tra­té­gi­co pa­ra to­das las áreas de la or­ga­ni­za­ción, pa­ra lo cual se re­quie­re una vi­sión holística e in­te­grar la al­ta ge­ren­cia pa­ra la to­ma de de­ci­sio­nes.

“Con­vier­tes el sue­ño de los sta­kehol­ders en tu mi­sión, iden­ti­fi­cas los sis­te­mas cla­ves que te ayu­da­rán a al­can­zar los in­di­ca­do­res plas­ma­dos, acla­ran­do que sis­te­mas no ha­ce re­fe­ren­cia a soft­wa­re o hard­wa­re en par­ti­cu­lar sino a so­lu­cio­nes de tec­no­lo­gía o in­clu­so pro­ce­sos ins­ti­tu­cio­na­les a ser op­ti­mi­za­dos; a con­ti­nua­ción de­fi­nes un plan pa­so a pa­so y de for­ma mo­du­lar de­fi­nir mé­to­dos de re­vi­sión y con­trol, va­li­dan­do el cum­pli­mien­to in­cre­men­tal e ite­ra­ti­vo de ca­da ob­je­ti­vo, brin­dan­do la ca­pa­ci­dad de ser ági­les y si es ne­ce­sa­rio reali­near nues­tras es­tra­te­gias en­torno a nues­tro mer­ca­do de for­ma in­me­dia­ta”, agre­gó Car­los Ál­va­rez, IT Ma­na­ger en Di­gi­cel El Sal­va­dor.

La ges­tión en­ton­ces con el cam­bio de pen­sa­mien­to y la for­ma de li­de­rar apun­ta más a ob­je­ti­vos en lu­gar de tra­tar de te­ner el con­trol de la in­fra­es­truc­tu­ra co­mo ta­rea prin­ci­pal, re­for­za­do por una vi­sión de tra­ba­jo co­la­bo­ra­ti­vo -ho­ri­zon­tal- en lu­gar de un pues­to de con­trol co­mo so­lía ser an­ti­gua­men­te.

“An­tes se acos­tum­bra­ba li­de­rar los equi­pos ba­jo más con­trol y se­gui­mien­to y no tan­to ba­jo la de­le­ga­ción de fun­cio­nes, los CIO de ma­yor edad no pien­san en di­naen

“Sea han eje­cu­ta­do cam­bios pa­ra adap­tar­se a los tiem­pos mo­der­nos pa­ra dar las res­pues­tas que ne­ce­si­ta el ne­go­cio, ade­más de in­cor­po­rar ca­pa­ci­da­des blan­das en su for­ma de li­de­rar”. Juan Car­los Ca­bre­ra, Gru­po En­te­ro/gua­te­pren­da.

mi­zar tan­to el de­par­ta­men­to sino que quie­ren te­ner un área de con­trol ma­yor, en­ton­ces tal vez no le dan to­da la opor­tu­ni­dad a to­do el equi­po pa­ra que se reali­ce”, se­gún Eddy Del­ga­do, CIO de Au­tos­tar, Cos­ta Ri­ca.

De acuer­do con el es­tu­dio de De­loit­te CIO Sur­vey 2015, la ten­den­cia en las áreas de tec­no­lo­gía ha­cia los años ve­ni­de­ros an­ti­ci­pa que es­te rol ga­na­rá más par­ti­ci­pa­ción en el ne­go­cio, in­de­pen­dien­te­men­te de las eda­des. Lo cier­to es que los jó­ve­nes ten­drán co­mo re­to apren­der de la or­ga­ni­za­ción, mien­tras que los de ma­yor edad, adap­tar­se a los cam­bios y de­jar el rol an­ti­guo de so­lo brin­dar una ope­ra­ción con­fia­ble.

¿Qué los di­fe­ren­cia?

An­te la gran in­te­rro­gan­te que au­to­má­ti­ca­men­te se pro­du­ce so­bre las di­fe­ren­cias de am­bos per­fi­les, con­sul­ta­mos a pro­fe­sio­na­les de di­fe­ren­tes in­dus­trias y paí­ses pa­ra que com­par­tie­ran sus pun­tos de vis­ta so­bre sus co­le­gas con­tem­po­rá­neos y los que les aven­ta­jan en edad y tra­yec­to­ria.

El 90% de los en­tre­vis­ta­dos pa­ra es­te re­por­ta­je, con­si­de­ra que en de­fi­ni­ti­va hay di­fe­ren­cias mar­ca­das en la for­ma de li­de­raz­go que ejer­ce ca­da per­fil, par­ti­cu­lar­men­te por ra­zo­nes de edad; so­la­men­te el 10% in­di­có que es­te as­pec­to no lo de­ter­mi­na la edad sino sus ca­rac­te­rís­ti­cas y per­so­na­li­dad. “Eso de­pen­de de las ca­rac­te­rís­ti­cas de la per­so­na; aun­que pue­de ha­ber mo­di­fi­ca­cio­nes a raíz de las ex­pe­rien­cias y las ten­den­cias de la tec­no­lo­gía, con­si­de­ro que la for­ma de li­de­rar en esen­cia se man­tie­ne en gran par­te a lo lar­go de los años”, es­ti­mó Juan Car­los Ca­bre­ra, CIO de Gua­te­pren­da.

Mien­tras que Ro­lan­do Sán­chez, de Allian­ce Con­sul­ting Group, fue im­par­cial y di­jo que en al­gu­nos ca­sos sí pue­de exis­tir di­fe­ren­cias y en otros no.

“De­pen­de mu­cho de la adap­ta­ción al cam­bio de ca­da uno. He te­ni­do con­tac­to con jó­ve­nes bas­tan­te ce­rra­dos en su vi­sión y adap­ta­ción al cam­bio”, co­men­tó Sán­chez.

Sin em­bar­go, Isaac Meany, de Gru­po For­con, re­ve­ló que en los pri­me­ros días pu­die­ron ha­ber ju­ga­do Po­ke­mon Go en ho­ra­rio la­bo­ral, pe­ro fue par­te del pro­ce­so de apren­di­za­je ya que esa app uti­li­za la mis­ma tec­no­lo­gía que sus pro­duc­tos co­mo lo es Goo­gle App En­gi­ne.

Por su par­te, Car­los Li­quez, je­fe de tec­no­lo­gía de In­ge­nio La Ca­ba­ña, con­si­de­ró que los pro­fe­sio­na­les jó­ve­nes traen nue­vas ideas y he­rra­mien­tas que se adap­tan a las exi­gen­cias de la ad­mi­nis­tra­ción. Las per­so­nas de ma­yor edad, aun­que se man­ten­gan en cons­tan­te apren­di­za­je no cu­bren to­das las áreas.

“Li­de­ra­mos de for­ma di­fe­ren­te”, zan­jó el CIO de Sub­way Cos­ta Ri­ca, Jo­nat­han Matamoros.

¿Có­mo es­tán li­de­ran­do?

Tan­to los jó­ve­nes co­mo los de ma­yor edad es­tán de­ter­mi­na­dos a ge­ne­rar cam­bios en sus de­par­ta­men­tos, pe­ro sin im­por­tar de qué ge­ne­ra­ción pro­ven­gan, lo cier­to es que es­tán trans­for­man­do al ne­go­cio.

Al­gu­nos CIO no tie­nen re­pa­ros en in­te­grar­se a los pro­ce­sos ele­men­ta­les co­mo ha­cer un ca­blea­do de red; otros pro­mue­ven la de­mo­cra­cia or­ga­ni­za­cio­nal -aun­que al fi­nal tie- nen la úl­ti­ma pa­la­bra-; y otros se ape­gan más al uso de cer­ti­fi­ca­cio­nes y pro­ce­di­mien­tos pro­pios del go­bierno de TI.

En es­te sen­ti­do, Car­los Ál­va­rez, CIO de Di­gi­cel El Sal­va­dor, in­di­có que se ba­san en la ges­tión del co­no­ci­mien­to, ha­cien­do uso de las ven­ta­jas de COBIT e ITIL.

“Ahí de­fi­ni­mos qué de­be­mos vi­sua­li­zar y có­mo lle­gar a ello. Una vez con­ce­bi­do el ali­nea­mien­to es­tra­té­gi­co or­ga­ni­za­cio­nal, se de­fi­nen los in­di­ca­do­res de ne­go­cio que im­pac­ta­rán a cor­to, me­diano y lar­go pla­zo”, di­jo Ál­va­rez.

En cam­bio, Jor­ge Por­ti­llo, de la Uni­ver­si­dad Tec­no­ló­gi­ca de El Sal­va­dor, se guía por dos pa­ra­dig­mas y por su ojo clí­ni­co pa­ra ro­dear­se de la gen­te que le ayu­da­rá a li­diar con las ta­reas.

“Em­po­de­ra­mien­to y de­mo­cra­cia en la to­ma de de­ci­sio­nes: los escucho por­que ellos es­tán en el día a día pe­ro yo de­ci­do qué se ha­rá por­que ten­go que de­fen­der­lo an­te el di­rec­tor eje­cu­ti­vo. Eso ha fun­cio­na­do bien. Sin em­bar­go, siem­pre les pi­do un plan A y un plan B pa­ra te­ner al­ter­na­ti­vas”, ex­pli­có Por­ti­llo.

“Aun­que el es­ti­lo de li­de­raz­go es muy si­mi­lar en­tre am­bos ti­pos de pro­fe­sio­na­les, pa­ra los CIO jó­ve­nes, los pla­nes de es­tu­dio no han va­ria­do de­ma­sia­do y tie­nen los con­cep­tos de es­tra­te­gia y de ges­tión. Lo que más va­ría son los con­cep­tos del uso de he­rra­mien­tas. Un CIO de ma­yor de edad es­tá más có­mo­do con tec­no­lo­gías vie­jas y le cues­ta mi­grar a las nue­vas, por eso tie­ne jó­ve­nes pa­ra usar­las”.

Jor­ge Por­ti­llo, Uni­ver­si­dad Tec­no­ló­gi­ca de El Sal­va­dor. La vi­sión de es­te rol ha evo­lu­cio­na­do al rit­mo de la tec­no­lo­gía y pro­cu­ra que los de­par­ta­men­tos se trans­for­men en un área más es­tra­té­gi­ca y me­nos téc­ni­ca, de ahí que es­te cam­bio de pen­sa­mien­to va­ya ga­nan­do te­rreno en la re­gión.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Guatemala

© PressReader. All rights reserved.