A LA LU­CHA POR LAS ME­JO­RES CA­PA­CI­DA­DES!

Las des­tre­zas de es­tos dos ti­pos de lí­de­res de IT se ven re­la­cio­na­das por el co­no­ci­mien­to en la in­dus­tria y por la ca­pa­ci­dad que ten­gan de trans­mi­tir­le a ge­ren­cia la im­por­tan­cia de los pro­yec­tos.

IT Now Guatemala - - FUTURE - Juan Jo­sé Ló­pez

Sa­ber un se­gun­do idio­ma que no se res­trin­ge so­la­men­te a lo téc­ni­co ni so­lo a sa­ber leer la ter­mi­no­lo­gía pro­pia de la in­dus­tria, no es su­fi­cien­te de­be te­ner la ca­pa­ci­dad de in­vo­lu­crar­se en pro­yec­tos glo­ba­les y trans­fron­te­ri­zos es una de las cla­ves.

Esas ca­pa­ci­da­des idio­má­ti­cas im­pli­can sa­ber ha­blar otro ti­po de len­gua­jes, co­mo el de fi­nan­zas, mer­ca­deo o el ge­ren­cial, to­man­do en con­si­de­ra­ción que el rol del CIO es su­per­la­ti­vo al de los ge­ren­tes tra­di­cio­na­les de in­for­má­ti­ca.

Las em­pre­sas es­tán bus­can­do a lí­de­res en lu­gar de je­fes y que se ca­rac­te­ri­cen en ser proac­ti­vos, adap­ta­bles, co­la­bo­ra­ti­vos, in­no­va­do­res y con ca­pa­ci­da­des de ma­ne­jo de per­so­nal.

“Los co­no­ci­mien­tos téc­ni­cos va­rían se­gún el per­fil y pues­to a so­li­ci­tar. Hoy en día exis­ten va­rias cer­ti­fi­ca­cio­nes que han per­mi­ti­do re­for­zar y pro­fe­sio­na­li­zar el co­no­ci­mien­to de los can­di­da­tos”, in­di­có Krist­hal Gal­dá­mez, de Man­po­wer Group Gua­te­ma­la.

Pe­ro mien­tras se for­ma la nue­va ge­ne­ra­ción de lí­de­res de TI que cum­plan tan­to con lo que de­man­da la in­dus­tria co­mo las or­ga­ni­za­cio­nes, es­tas úl­ti­mas es­tán em­po­de­ran­do a los co­la­bo­ra­do­res so­bre­sa­lien­tes en ha­bi­li­da­des que re­quie­ren los nue­vos mo­de­los de TI y que se han de­ri­va­do de la trans­for­ma­ción de la in­dus­tria en los úl­ti­mos años. Pa­ra ello, es­tán re­cu­rrien­do a cer­ti­fi­ca­cio­nes de gi­gan­tes tec­no­ló­gi­cos pa­ra su cre­ci­mien­to den­tro de la or­ga­ni­za­ción.

Los nue­vos re­que­ri­mien­tos con­trac­tua­les lle­van im­plí­ci­to y de for­ma man­da­to­ria acre­di­ta­cio­nes de Cis­co, Mi­cro­soft o Ci­trix, por­que es­tas les brin­dan un ma­yor va­lor agre­ga­do, se­gún Gal­dá­mez.

De acuer­do con Fer­nan­do Del­ga­do, de In­vic­tus Group, en la re­gión la de­man­da de pro­fe­sio­na­les de TI es al­ta pe­ro se re­quie­ren pro­fe­sio­na­les ca­pa­ci­ta­dos y con ex­pe­rien­cia, sin em­bar­go, exis­te una ca­ren­cia que ta­len­tos que se su­ple con la ca­pa­ci­ta­ción del pro­pio per­so­nal pa­ra lle­var­lo al ni­vel re­que­ri­do.

¿Có­mo es­tá la re­gión?

Tan­to los CIO jó­ve­nes co­mo los de ma­yor edad tie­nen opor­tu­ni­da­des en el mer­ca­do la­bo­ral, sin em­bar­go, las di­fe­ren­cias se es­ta­ble­cen a par­tir de la de­mos­tra­ción en las ca­pa­ci­da­des pa­ra es­ca­lar, por par­te de los pri­me­ros, y por me­dio de un pro­ce­so de re­clu­ta­mien­to fi­ni­to a par­tir de la tra­yec­to­ria de los se­gun­dos.

Aun­que se con­si­de­re que las ca­pa­ci­da­des de li­de­raz­go las de­ter­mi­na la tra­yec­to­ria de un pro­fe­sio­nal de TI, en reali­dad, es la ha­bi­li­dad pa­ra ges­tio­nar al de­par­ta­men­to la que de­ter­mi­na el ni­vel de ca­pa­ci­da­des que tan­to uno co­mo el otro pue­dan te­ner, so­bre to­do por­que las ca­pa­ci­da­des blan­das son de­ter­mi­nan­tes pa­ra un buen ge­ren­cia­mien­to y li­de­raz­go por so­bre el co­no­ci­mien­to téc­ni­co.

“La ca­pa­ci­dad de co­mu­ni­ca­ción y de re­so­lu­ción de pro­ble­mas, prio­ri­za­ción de re­cur­sos dis­po­ni­bles pa­ra aten­der las me­tas del ne­go­cio, así co­mo ca­pa­ci­dad de ges­tio­nar las ex­pec­ta­ti­vas del ne­go­cio me­dian­te los ser­vi­cios de tec­no­lo­gía, en­tre otras”, se­gún An­drés Ca­sas, so­cio de Ries­go Em­pre­sa­rial en De­loit­te.

Lo cier­to es que los CIO jó­ve­nes son cla­ra­men­te iden­ti­fi­ca­dos con la in­no­va­ción tec­no­ló­gi­ca y con la adop­ción de ries­gos con el fin de al­can­zar más re­sul­ta­dos pa­ra de­mos­trar sus ha­bi­li­da­des; en con­tras­te, sus an­te­ce­so­res que se de­can­tan más por cum­plir con el di­rec­cio­na­mien­to de las en­ti­da­des, son más ana­lí­ti­cos de los ries­gos al to­mar y desa­rro­llar pro­yec­tos.

“Un CIO jo­ven se en­fo­ca más en ser un co­crea­dor de ne­go­cios, mien­tras que uno de ma­yor edad, en ga­ran­ti­zar una ope­ra­ción es­ta­ble de tec­no­lo­gía”, con­si­de­ró Ca­sas.

Es más, el per­fil de un CIO en desa­rro­llo ha si­do de­fi­ni­do co­mo el de al­guien que se preo­cu­pa por el ba­lan­ce de su vi­da, en­con­trar nue­vas opor­tu­ni­da­des pro­fe­sio­na­les y que su tra­ba­jo sea más va­lo­ra­do.

En con­tras­te, los de más edad, en se­guir el cum­pli­mien­to de

las me­tas, se­guir las di­rec­tri­ces or­ga­ni­za­cio­na­les y va­lo­rar más las lec­cio­nes apren­di­das du­ran­te to­da su ca­rre­ra.

Si bien es cier­to, las tec­no­lo­gías son evo­lu­ti­vas, es­te efec­to no siem­pre sue­le ver­se re­fle­ja­do en la con­cep­ción del rol que jue­gan los res­pon­sa­bles del de­par­ta­men­to de TI. Eso en reali­dad de­pen­de la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal y la vi­sión que tie­nen los di­rec­to­res ge­ne­ra­les pa­ra que im­pac­te de for­ma ver­ti­cal en to­da la or­ga­ni­za­ción.

Di­cho de otra for­ma, si un CEO con­si­de­ra que TI es un gas­to, en lu­gar de una uni­dad de ne­go­cios, pro­ba­ble­men­te no ne­ce­si­ta­rá a un CIO y en su lu­gar des­ti­na­rá a un apa­ga fue­gos tec­no­ló­gi­co. Por el con­tra­rio, si lo que bus­ca es a un trans­for­ma­dor del ne­go­cio con pro­yec­ción a los años ve­ni­de­ros, op­ta­rá por un es­tra­te­ga de tec­no­lo­gía.

Aún así, el éxi­to de cual­quier de ellos se sus­ten­ta en la ca­pa­ci­dad de en­ten­der a ple­ni­tud cuál es su rol des­de su de­par­ta­men­to ha­cia to­da la or­ga­ni­za­ción.

Ha­cia los años ve­ni­de­ros, De­loit­te an­ti­ci­pó el in­vo­lu­cra­mien­to de pro­fe­sio­na­les de to­das las eda­des al fren­te de las res­pon­sa­bi­li­da­des tec­no­ló­gi­cas des­de un en­fo­que de ne­go­cios en don­de los más jó­ve­nes de­be­rán apren­der de la or­ga­ni­za­ción y los de ma­yor edad a adap­tar­se a los inevi­ta­bles cam­bios de la in­dus­tria, de­jan­do de ver su an­ti­guo rol de ga­ran- ti­zar una ope­ra­ción con­fia­ble.

Sea exi­to­so, si­ga es­tos pa­sos

Los CIO jó­ve­nes que as­pi­ren a con­so­li­dar su rol de li­de­raz­go de­ben te­ner en cuen­ta as­pec­tos fun­da­men­ta­les co­mo: la au­ten­ti­ci­dad de su ob­je­ti­vo, ser rá­pi­dos en ello y en­fo­car­se prin­ci­pal­men­te, y an­tes que na­da, en las per­so­dis­tan­cia nas.

Por eso las ha­bi­li­da­des téc­ni­cas y ser­vi­cios de IT tra­di­cio­na­les que­dan ya en se­gun­do plano, se re­quie­re aho­ra de lí­de­res que fren­te a las tec­no­lo­gías di­gi­ta­les pue­dan mo­vi­li­zar­se den­tro de los ám­bi­tos so­cia­les, mó­vi­les, de aná­li­sis de la in­for­ma­ción en re­des y nu­be y a la vez ser un lí­der en la sa­la de jun­tas que tam­bién apor­te a las es­tra­te­gias de ne­go­cio.

Pa­ra no caer en el error de dor­mir­se en los lau­re­les del éxi­to, de­be­rán te­ner co­mo pre­mi­sa la ac­tua­li­za­ción cons­tan­te de co­no­ci­mien­tos de la evo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca, so­bre to­do con la ce­le­ri­dad que se dan los cam­bios en la in­dus­tria, si as­pi­ran a te­ner siem­pre un as ba­jo la man­ga que les per­mi­ta es­tar a flo­te en la or­ga­ni­za­ción.

A es­to se su­ma la im­pe­ran­te ne­ce­si­dad de te­ner cla­ro que el rol de­man­da que sean ge­ne­ra­do­res de esa trans­for­ma­ción y que las em­pre­sas lle­guen a un es­ta­dio pleno de di­gi­ta­li­za­ción de ín­do­le mun­dial.

Los CIO jó­ve­nes es­tán lla­ma­dos a en­fo­car­se el aná­li­sis e iden­ti­fi­ca­ción de la ma­yor can­ti­dad de be­ne­fi­cios que se de­ri­van de las tec­no­lo­gías pa­ra ase­gu­rar las efi­cien­cias de las pro­ce­sos in­ter­nos que ga­ran­ti­cen una co­mu­ni­ca­ción efec­ti­va, se­gún el ex­per­to, quien re­ve­ló cua­les son las tec­no­lo­gías que de­be­ría es­tar im­ple­men­ta­do aho­ra mis­mo.

En­tre ellos el aná­li­sis y se­gu­ri­dad de la red, in­te­li­gen­cia de ne­go­cios, un 80% de nue­vas tec­no­lo­gías, re­des inalám­bri­cas, te­lé­fo­nos in­te­li­gen­tes y big da­ta.

De­bi­do a que los ne­go­cios ca­da vez se mue­ven en un mun­do vir­tual y las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes de pro­fe­sio­na­les van en cre­ci­mien­to, el li­de­raz­go de­be sus­ten­tar­se en es­ce­na­rios de ofi­ci­nas vir­tua­les que brin­den ra­pi­dez en la con­sul­ta a la in­for­ma­ción, ac­ce­si­bi­li­dad a la de for­ma se­gu­ra.

Sin em­bar­go, y tal co­mo lo in­di­có Ser­gio Gar­cía, di­rec­tor del De­par­ta­men­to So­lu­cio­nes IT de Ca­ne­lla, la tec­no­lo­gía es­tá al ser­vi­cio del ne­go­cio y no a la in­ver­sa.

“De­ben co­no­cer la en­ti­dad pa­ra la que tra­ba­jan, eso es muy im­por­tan­te; aun­que ten­gan una es­pe­cia­li­za­ción pro­pia, el éxi­to no lo ob­ten­drán sa­bien­do to­do sino ro­dear­se de mu­chos otros pro­fe­sio­na­les que co­noz­can más que él”, ase­gu­ró.

Da­do que el CIO tie­ne un rol es­tra­té­gi­co, re­quie­re de es­tar ro­dea­do de pro­fe­sio­na­les que ca­mi­nen en la mis­ma lí­nea. De esa for­ma, la se­lec­ción de su equi­po de­be es­tar ali­nea­da a la bue­na ges­tión a lo ex­terno del de­par­ta­men­to, adap­tar­se a los nue­vos re­que­ri­mien­tos con una ba­se só­li­da en co­no­ci­mien­tos téc­ni­cos pa­ra trans­po­lar el ser­vi­cio de TI a otras áreas de la or­ga­ni­za­ción y sus res­pec­ti­vos pro­ce­sos. Pe­ro, so­bre to­do, el CIO de­be te­ner to­dos esos co­no­ci­mien­tos y más, co­mo ges­tión de re­cur­sos hu­ma­nos, fi­nan­zas e in­clu­so va­ler­se de la per­sua­sión pa­ra los ca­na­les su­pe­rio­res e in­fe­rio­res a él.

Mau­ri­cio Ke­ve­do, CEO de Ko­rin­ver, re­su­mió có­mo de­be ser las vi­sión es­tra­té­gi­ca pa­ra que es­te ti­po de pro­fe­sio­nal ten­ga éxi­to en los pro­yec­tos que eche a an­dar.

“Tra­ba­jar en equi­po, sa­ber ha­blar con el res­to de la or­ga­ni­za­ción, en­ten­der que ca­da pro­yec­to es di­fe­ren­te, ha­ber su­da­do la ca­mi­se­ta en un pro­yec­to lar­go y te­ner soft skills, ya que tra­ba­ja­rá con otras per­so­nas”, in­di­có.

Sa­ber un se­gun­do idio­ma que no se res­trin­ge so­la­men­te a lo téc­ni­co ni so­lo a sa­ber leer la ter­mi­no­lo­gía pro­pia de la in­dus­tria, sino a la ca­pa­ci­dad de in­vo­lu­crar­se en pro­yec­tos glo­ba­les y trans­fron­te­ri­zos es una de las cla­ves.

Esas ca­pa­ci­da­des idio­má­ti­cas im­pli­can sa­ber ha­blar otro ti­po de len­gua­jes, co­mo el de fi­nan­zas, mer­ca­deo o el ge­ren­cial, to­man­do en con­si­de­ra­ción que el rol del CIO es su­per­la­ti­vo al de los ge­ren­tes tra­di­cio­na­les de in­for­má­ti­ca.

Las em­pre­sas es­tán bus­can­do a lí­deel res en lu­gar de je­fes y que se ca­rac­te­ri­cen en ser proac­ti­vos, adap­ta­bles, co­la­bo­ra­ti­vos, in­no­va­do­res y con ca­pa­ci­da­des de ma­ne­jo de per­so­nal.

“Los co­no­ci­mien­tos téc­ni­cos va­rían se­gún el per­fil y pues­to a so­li­ci­tar. Hoy en día exis­ten va­rias cer­ti­fi­ca­cio­nes que han per­mi­ti­do re­for­zar y pro­fe­sio­na­li­zar co­no­ci­mien­to de los can­di­da­tos”, in­di­có Krist­hal Gal­dá­mez, de Man­po­wer Group Gua­te­ma­la.

Pe­ro mien­tras se for­ma la nue­va ge­ne­ra­ción de lí­de­res de TI que cum­plan tan­to con lo que de­man­da la in­dus­tria co­mo las or­ga­ni­za­cio­nes, es­tas úl­ti­mas es­tán em­po­de­ran­do a los co­la­bo­ra­do­res so­bre­sa­lien­tes en ha­bi­li­da­des que re­quie­ren los nue­vos mo­de­los de TI y que se han de­ri­va­do de la trans­for­ma­ción de la in­dus­tria en los úl­ti­mos años. Pa­ra ello, es­tán re­cu­rrien­do a cer­ti­fi­ca­cio­nes de gi­gan­tes tec­no­ló­gi­cos pa­ra su cre­ci­mien­to den­tro de la or­ga­ni­za­ción.

Los nue­vos re­que­ri­mien­tos con­trac­tua­les lle­van im­plí­ci­to y de for­ma man­da­to­ria acre­di­ta­cio­nes de Cis­co, Mi­cro­soft o Ci­trix, por­que es­tas les brin­dan un ma­yor va­lor agre­ga­do, se­gún Gal­dá­mez.

De acuer­do con Fer­nan­do Del­ga­do, de In­vic­tus Group, en la re­gión la de­man­da de pro­fe­sio­na­les de TI es al­ta pe­ro se re­quie­ren pro­fe­sio­na­les ca­pa­ci­ta­dos y con ex­pe­rien­cia, sin em­bar­go, exis­te una ca­ren­cia que ta­len­tos que se su­ple con la ca­pa­ci­ta­ción del pro­pio per­so­nal pa­ra lle­var­lo al ni­vel re­que­ri­do.

¿Có­mo es­tá la re­gión?

Tan­to los CIO jó­ve­nes co­mo los de ma­yor edad tie­nen opor­tu­ni­da­des en el mer­ca­do la­bo­ral, sin em­bar­go, las di­fe­ren­cias se es­ta­ble­cen a par­tir de la de­mos­tra­ción en las ca­pa­ci­da­des pa­ra es­ca­lar, por par­te de los pri­me­ros, y por me­dio de un pro­ce­so de re­clu­ta­mien­to fi­ni­to a par­tir de la tra­yec­to­ria de los se­gun­dos.

Aun­que se con­si­de­re que las ca­pa­ci­da­des de li­de­raz­go las de­ter­mi­na la tra­yec­to­ria de un pro­fe­sio­nal de TI, en reali­dad, es la ha­bi­li­dad pa­ra ges­tio­nar al de­par­ta­men­to la que de­ter­mi­na el ni-

Los CIO jó­ve­nes que as­pi­ren a con­so­li­dar su rol de li­de­raz­go de­ben te­ner en cuen­ta as­pec­tos fun­da­men­ta­les co­mo: la au­ten­ti­ci­dad de su ob­je­ti­vo, ser rá­pi­dos en ello y en­fo­car­se prin­ci­pal­men­te, y an­tes que na­da, en las per­so­nas.

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