5 ma­ne­ras de cons­truir un me­jor equi­po de desa­rro­llo

El se­cre­to pa­ra crear y man­te­ner a un buen equi­po re­quie­re trans­pa­ren­cia, fle­xi­bi­li­dad y em­po­de­rar a los in­ge­nie­ros.

IT Now Guatemala - - DEVOPS - IDG

Cuan­do se ha­bla de los desa­rro­lla­do­res, a los que se con­si­de­ra ver­da­de­ras es­tre­llas de rock, bien se sa­be que ne­ce­si­ta un equi­po fuer­te y cohe­ren­te que tra­ba­je en con­jun­to pa­ra ha­cer la me­jor ta­rea. Es­to im­po­ne una pre­gun­ta: ¿qué se ne­ce­si­ta pa­ra ge­ne­rar un gran equi­po de desa­rro­lla­do­res que cree gran­des pro­duc­tos y fun­cio­ne bien en to­dos los de­par­ta­men­tos?

Nos pu­si­mos en con­tac­to con los eje­cu­ti­vos y ge­ren­tes de in­ge­nie­ría que lo han lo­gra­do y se lo pre­gun­ta­mos pa­ra com­par­tir la sa­bi­du­ría que les per­mi­tió for­mar los equi­pos.

Des­de en­con­trar la me­jor op­ción pa­ra la pró­xi­ma con­tra­ta­ción y man­te­ner un equi­po fres­co y mo­ti­va­do, has­ta se­guir los ase­so­ra­mien­tos, per­mi­ti­rá te­ner un equi­po efi­caz.

1. Em­po­de­re a sus in­ge­nie­ros: Los equi­pos de in­ge­nie­ros pue­den es­tar a me­nu­do en desacuer­do con la ges­tión, el desa­rro­llo de ne­go­cios, el mar­ke­ting u otros as­pec­tos; por­que en mu­chas oca­sio­nes son tra­ta­dos co­mo los en­car­ga­dos de los pe­di­dos en lu­gar de co­la­bo­ra­do­res. Pa­ra ob­te­ner lo me­jor de sus desa­rro­lla­do­res es ne­ce­sa­rio es­cu­char­los y dar­les voz en lo que tra­ba­jan.

En el si­tio on­li­ne de bie­nes raí­ces Tru­lia los equi­pos de ges­tión y de desa­rro­llo se reúnen tri­mes­tral­men­te pa­ra pla­ni­fi­car y ela­bo­rar los te­mas, se­gún Jeff Mcco­nathy, vi­ce­pre­si­den­te de in­ge­nie­ría de ser­vi­cios al con­su­mi­dor.

“El pro­ce­so es im­pul­sa­do por los em­plea­dos, con los equi­pos res­pon­sa­bles de es­ta­ble­cer sus prio­ri­da­des y los pla­nes de tra­ba­jo, pa­ra pre­sen­tar­los a la al­ta di­rec­ción y a los lí­de­res de to­da la com­pa­ñía. Ca­da equi­po tam­bién com­par­te sus éxi­tos y lo que han apren­di­do du­ran­te el úl­ti­mo tri­mes­tre. Es­to ayu­da a que es­ta­blez­can sus pla­nes y las prio­ri­da­des de los pro­yec­tos, lo que per­mi­te al equi­po de ges­tión ha­cer pre­gun­tas y ase­gu­rar­se de que ca­da uno es­tá a pun­to de lo­grar el éxi­to y se mue­ve en la di­rec­ción co­rrec­ta pa­ra la com­pa­ñía”, ex­pli­có Mcco­nathy.

Las me­di­das de em­po­de­ra­mien­to pue­den ase­gu­rar el com­pro­mi­so y ayu­dar a re­te­ner a los me­jo­res ta­len­tos desa­rro­lla­do­res.

El equi­po de­be­ría te­ner per­mi­ti­do de­ter­mi­nar su pro­pia ho­ja de ru­ta y la

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