Da­tos ri­cos y co­no­ci­mien­tos po­bres

IT Now Guatemala - - MANAGEMENT -

Al­ti­me­ter ex­pli­có que su in­ves­ti­ga­ción es­tá ba­sa­da en las en­tre­vis­tas y los da­tos de una en­cues­ta rea­li­za­da a 528 lí­de­res y es­tra­te­gas de la trans­for­ma­ción di­gi­tal. Los CMO con­du­cen las ini­cia­ti­vas de trans­for­ma­ción di­gi­tal en el 34% de las em­pre­sas en­cues­ta­das, lue­go es­tán los CEO (27%), los CIO o CTO (19%) y je­fes di­gi­ta­les (15%), se­gún el in­for­me.

Cuan­do se tra­ta de la trans­for­ma­ción los CIOS es­tán de­trás de otros miem­bros de la al­ta di­rec­ción, pe­ro exis­ten mu­chas opor­tu­ni­da­des pa­ra que los lí­de­res de TI se ha­gan car­go.

“Cuan­tas más in­ves­ti­ga­cio­nes ha­go, más me sor­pren­de lo po­co que las em­pre­sas avan­zan. Mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes to­da­vía es­tán pla­ga­das por re­tos cul­tu­ra­les, mo­dos de pen­sar rí­gi­dos y un cor­to de su­mi­nis­tro de em­pa­tía. El CIO no fun­cio­na de la for­ma en que sus em­plea­dos tra­ba­jan y el CMO no vi­ve la mar­ca como lo ha­cen sus clien­tes”, ex­pli­có el ex­per­to.

IT y Mar­ke­ting tie­nen opi­nio­nes muy di­fe­ren­tes res­pec­to al fu­tu­ro. Los lí­de­res de tec­no­lo­gía ne­ce­si­tan man­te­ner sus fuer­zas de tra­ba­jo pro­duc­ti­vas y en ope­ra­cio­nes, fun­cio­nan­do sin pro­ble­mas, mien­tras que los ven­de­do­res lu­chan cons­tan­te­men­te pa­ra man­te­ner­se al día.

El te­mor de mar­ke­ting es no es­tar al día o no ser lo su­fi­cien­te­men­te rá­pi­dos pa­ra re­co­no­cer los cam­bios y tendencias que se es­tán vien­do en el ho­ri­zon­te de los clien­tes.

“Si hay una co­sa que los CIO po­drían me­jo­rar es vol­ver­se más hu­ma­nos. La tec­no­lo­gía ac­túa en fun­ción de có­mo fun­cio­nan las per­so­nas, pe­ro la ac­ti­vi­dad del CIO es­tá ba­sa­da so­bre el man­do y con­trol”, am­plió So­lís.

Cuan­to más em­pá­ti­cos sean los CIO, más po­drán apren­der y com­pren­der por­que la gen­te ya no se con­for­ma, sos­tu­vo el ex­per­to.

“Aho­ra te­ne­mos ac­ce­so a los da­tos, apren­di­za­je a dis­tan­cia, in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial y to­das es­tas co­sas que pue­den real­men­te ayu­dar a la em­pre­sa a to­mar me­jo­res de­ci­sio­nes, pe­ro to­da­vía es­ta­mos tra­tan­do con las co­sas como eran y se su­po­ne que de­be­mos ope­rar den­tro de los com­par­ti­men­tos es­tan­cos en los que es­ta­mos, cuan­do en reali­dad ni si­quie­ra de­be­ría ha­ber com­par­ti­men­tos”, fi­na­li­zó. ”Mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes to­da­vía es­tán pla­ga­das por re­tos cul­tu­ra­les, mo­dos de pen­sar rí­gi­dos y un cor­to de su­mi­nis­tro de em­pa­tía. El CIO no fun­cio­na de la for­ma en que sus em­plea­dos tra­ba­jan y el CMO no vi­ve la mar­ca como lo ha­cen sus clien­tes”

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