3 for­mas para evi­tar pro­ble­mas de di­ver­si­dad

Los ge­ren­tes que as­pi­ran a se­guir los pa­sos de las ini­cia­ti­vas en el cam­po de la di­ver­si­dad de­ben com­pro­me­ter­se, las cam­pa­ñas de re­no­va­ción de ima­gen, que aun­que es­tén bien in­ten­cio­na­das son in­efi­ca­ces.

IT Now Guatemala - - SUMARIO -

Los ge­ren­tes que as­pi­ran a se­guir los pa­sos de las ini­cia­ti­vas en el cam­po de la di­ver­si­dad de­ben com­pro­me­ter­se, las cam­pa­ñas de re­no­va­ción de ima­gen, que aun­que es­tén bien in­ten­cio­na­das son in­efi­ca­ces.

Mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes de tec­no­lo­gía des­ta­can la im­por­tan­cia de la di­ver­si­dad y la in­clu­sión, pe­ro po­cas han te­ni­do éxi­to en sus ob­je­ti­vos. De he­cho, mu­chas em­pre­sas ha­cen ti­tu­la­res so­bre sus pro­gra­mas de di­ver­si­dad pre­ci­sa­men­te por su re­pe­ti­do fra­ca­so en lo­grar avan­ces sig­ni­fi­ca­ti­vos. Sin em­bar­go, no to­do es­tá per­di­do. Em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas co­mo Pin­te­rest, Hu­bs­pot y Twit­ter; en 2016 han cum­pli­do en gran me­di­da sus me­tas y con­ti­núan tra­ba­jan­do para abor­dar a los gru­pos po­co re­pre­sen­ta­dos.

Los ge­ren­tes que as­pi­ran a se­guir los pa­sos de ini­cia­ti­vas exi­to­sas de di­ver­si­dad de­ben com­pro­me­ter­se más allá de las pa­la­bras y cam­pa­ñas de re­no­va­ción de ima­gen, aun­que es­tén bien in­ten­cio­na­das son in­efi­ca­ces. Crear un en­torno ver­da­de­ra­men­te di­ver­so e in­clu­si­vo re­quie­re que las or­ga­ni­za­cio­nes sal­gan de su zo­na de con­fort, para cam­biar los pro­ce­sos de su em­pre­sa y, mu­chas ve­ces, su cul­tu­ra, to­man­do ejem­plos de las tec­no­ló­gi­cas que ya lo lo­gra­ron.

No des­cui­dar el flu­jo de ta­len­to

A pe­sar de que las mu­je­res re­pre­sen­tan apro­xi­ma­da­men­te la mi­tad de la mano de obra es­ta­dou­ni­den­se, es­tán po­co re­pre­sen­ta­das en el sec­tor tec­no­ló­gi­co. Las or­ga­ni­za­cio­nes de tec­no­lo­gía no pue­den as­pi­rar a re­clu­tar pro­por­cio­nal­men­te a las mu­je­res cuan­do el gru­po de ta­len­tos es­tá des­equi­li­bra­do. Los pro­gra­mas de edu­ca­ción en la es­cue­la ayu­dan, pe­ro es­tán le­jos de ser la pa­na­cea que mu­chas fir­mas tec­no­ló­gi­cas desea­rían. Si bien el 23% de las chi­cas ha pen­sa­do en cur­sar una ca­rre­ra de tec­no­ló­gi­ca, ese nú­me­ro so­lo cre­ce al 32% lue­go de asis­tir a una cla­se de la ma­te­ria; re­fle­jó una en­cues­ta rea­li­za­da en 2016

en­car­ga­da por Com­pTIA. Me­nos de la mi­tad cree que sus ca­pa­ci­da­des son su­fi­cien­tes para una ca­rre­ra den­tro de la Tec­no­lo­gía de la In­for­ma­ción des­pués de ha­ber to­ma­do una cla­se al res­pec­to.

El pro­ble­ma no es sim­ple­men­te la edu­ca­ción tec­no­ló­gi­ca, sino la edu­ca­ción so­bre los tra­ba­jos en el área. El 69% de las ni­ñas que no han to­ma­do es­ta ca­rre­ra co­mo una op­ción atri­bu­yen su de­sin­te­rés a la fal­ta de in­for­ma­ción so­bre lo que im­pli­ca es­tar en di­chos tra­ba­jos. Las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben acer­car­se tem­prano, a me­nu­do aso­cián­do­se con otras, pro­por­cio­nan­do opor­tu­ni­da­des para que las chi­cas ha­blen y apren­dan de las mu­je­res que ya tra­ba­jan en tec­no­lo­gía. Uno de esos es­fuer­zos es Nex­tup, que bus­ca crear opor­tu­ni­da­des para los ado­les­cen­tes (ni­ñas y ni­ños), ali­men­tar la emo­ción por la tec­no­lo­gía y fo­men­tar con­cien­cia so­bre ella co­mo una op­ción la­bo­ral.

Con­si­de­rar la re­gla Roo­ney

No so­lo Pin­te­rest y Hu­bs­pot se re­sis­tie­ron a la na­rra­ti­va de em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas que des­cui­da­ron sus com­pro­mi­sos den­tro de la di­ver­si­dad, sino que am­bos hi­cie­ron, en 2016, no­ta­bles pro­gre­sos en la di­ver­si­fi­ca­ción de su fuer­za la­bo­ral, para lo cual se ins­pi­ra­ron en la re­gla Roo­ney de la NFL para ac­tua­li­zar sus pro­ce­sos de en­tre­vis­tas. Para co­rre­gir los pre­jui­cios en el pro­ce­so de con­tra­ta­ción, las or­ga­ni­za­cio­nes que em­plean la re­gla Roo­ney con­si­de­ran por lo me­nos a un can­di­da­to (y, de­pen­dien­do de la or­ga­ni­za­ción, a ve­ces dos) de la de­mo­gra­fía no do­mi­nan­te en la com­pa­ñía en las po­si­cio­nes de li­de­raz­go. Es­ta re­gla tie­ne el be­ne­fi­cio de des­alen­tar la di­ver­si­dad sin in­clu­sión, al tiem­po que per­mi­te una ma­yor fle­xi­bi­li­dad en la to­ma de de­ci­sio­nes que un sis­te­ma de cu­pos obli­ga­to­rios.

Las or­ga­ni­za­cio­nes tec­no­ló­gi­cas tam­bién pue­den em­plear la re­gla Roo­ney más allá de las po­si­cio­nes de li­de­raz­go, es­pe­cial­men­te en lo que se re­fie­re al re­clu­ta­mien­to in­terno. Los ge­ren­tes de ni­vel me­dio son hoy los prin­ci­pa­les can­di­da­tos para los lí­de­res empresariales de ma­ña­na y un equi­po de ges­tión más di­ver­so es un com­po­nen­te cla­ve para la in­clu­sión. La­men­ta­ble­men­te, en­tre los res­pon­sa­bles más ha­bi­tua­les del fra­ca­so de las po­lí­ti­cas de di­ver­si­dad es­tán los em­plea­dos de la or­ga­ni­za­ción. Es­to no quie­re de­cir que los tra­ba­ja­do­res sa­bo­teen ma­li­cio­sa­men­te los es­fuer­zos para re­clu­tar a las mi­no­rías ét­ni­cas y de gé­ne­ro, sino que es el re­sul­ta­do na­tu­ral de ini­cia­ti­vas cen­tra­das en la co­rrec­ción de arri­ba ha­cia aba­jo. Con fre­cuen­cia los lí­de­res empresariales in­ter­pre­tan los lla­ma­dos a la par­ti­ci­pa­ción en los pro­gra­mas de di­ver­si­dad co­mo un desafío que pue­de re­sol­ver­se a tra­vés de se­sio­nes de ca­pa­ci­ta­ción. No es de sor­pren­der que los pro­gra­mas obli­ga­to­rios de ca­pa­ci­ta­ción, por muy no­bles que sean, ten­gan pro­ble­mas con el cum­pli­mien­to, es­pe­cial­men­te cuan­do los em­plea­dos se sien­ten cul­pa­dos por la fal­ta de di­ver­si­dad. Los re­sul­ta­dos ha­blan por sí so­los: el en­tre­na­mien­to obli­ga­to­rio so­bre la di­ver­si­dad pue­de, de he­cho, re­du­cir en­tre el 5% y el 9% la pre­va­len­cia de mu­je­res en po­si­cio­nes ge­ren­cia­les.

Los pre­su­pues­tos de se­gu­ri­dad re­pre­sen­tan en­tre el 5% y el 15% de los asig­na­dos a la Tec­no­lo­gía de la In­for­ma­ción, de­pen­dien­do de qué creas y de có­mo de­fi­nes la se­gu­ri­dad. El 53% de los en­cues­ta­dos se­ña­ló que la ame­na­za in­ter­na te­nía el ma­yor im­pac­to ma­te­rial en su ne­go­cio y, sin em­bar­go, la ma­yo­ría de es­tas em­pre­sas es­ta­ban prio­ri­zan­do el gas­to en se­gu­ri­dad de pun­to fi­nal y en la nu­be. JP Mor­gan, lue­go de ser ata­ca­do en agos­to de 2014, di­jo que su pre­su­pues­to de ciberseguridad su­pe­raría los US$500 mi­llo­nes en 2016.

Es­tos es­fuer­zos tam­bién evi­tan que los em­plea­dos par­ti­ci­pen ple­na­men­te en los es­fuer­zos de di­ver­si­dad e in­clu­sión, con­vir­tién­do­los en par­ti­ci­pan­tes pa­si­vos en lu­gar de de­fen- so­res ac­ti­vos de la cau­sa. Es cru­cial para las or­ga­ni­za­cio­nes tec­no­ló­gi­cas equi­li­brar el li­de­raz­go eje­cu­ti­vo, para que los em­plea­dos se ofrez­can vo­lun­ta­ria­men­te y apo­yen los pro­gra­mas so­bre di­ver­si­dad por sí so­los. Las em­pre­sas de­ben prio­ri­zar los pro­gra­mas con un his­to­rial de éxi­to, pues le dan a los em­plea­dos la opor­tu­ni­dad de en­fren­tar el re­to de crear un am­bien­te di­ver­so e in­clu­si­vo. Las ta­reas de di­ver­si­dad y men­to­ría, por ejem­plo, son vehícu­los po­de­ro­sos para me­jo­rar la di­ver­si­dad en el área de tra­ba­jo y brin­dan a los em­plea­dos la opor­tu­ni­dad de tras­cen­der su cum­pli­mien­to y con­ver­tir­se en de­fen­so­res del cam­bio. cons­truir una cul­tu­ra pro­pi­cia a la di­ver­si­da. Mu­chas em­pre­sas de tec­no­lo­gía se enor­gu­lle­cen de su cul­tu­ra, pe­ro so­lo un cam­bio de la mis­ma per­mi­ti­rá que las or­ga­ni­za­cio­nes abor­den el desafío de crear una com­pa­ñía más di­ver­sa. Si bien los cam­bios ne­ce­sa­rios para ini­ciar el pro­ce­so son pe­que­ños, pue­den te­ner un efec­to mo­nu­men­tal cuan­do son apo­ya­dos por el li­de­raz­go eje­cu­ti­vo y los em­plea­dos. No hay una so­lu­ción rá­pi­da para lo­grar la di­ver­si­dad y su éxi­to re­quie­re una re­fle­xión con­ti­nua y su re­eva­lua­ción. Pe­ro ac­tuar, más que so­lo ha­blar, so­bre la di­ver­si­dad y la in­clu­sión es un com­pro­mi­so que las em­pre­sas de tec­no­lo­gía de­ben asu­mir.

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