7 Re­qui­si­tos pa­ra el éxi­to del análisis sos­te­ni­ble

Cru­zar el abis­mo en­tre las “is­las de análisis” y una ca­pa­ci­dad de análisis em­pre­sa­rial sos­te­ni­ble.

IT Now Guatemala - - UPDATE -

IDC pre­vé que el gas­to en tec­no­lo­gía de da­tos y análisis cre­ce­rá anual­men­te a una ta­sa de 11,7% en los pró­xi­mos cin­co año. ¿Por qué las em­pre­sas prio­ri­zan sus in­ver­sio­nes en da­tos y análisis so­bre otras tec­no­lo­gías? Se de­be a que los nue­vos da­tos so­bre los clien­tes, así co­mo los trans­mi­ti­dos des­de los pro­duc­tos co­nec­ta­dos, brin­dan pers­pec­ti­vas pro­me­te­do­ras de trans­for­mar las re­la­cio­nes con ellos, los pro­duc­tos y los mo­de­los de ne­go­cios. Sin em­bar­go, una re­cien­te en­cues­ta de Gart­ner ci­ta una dis­mi­nu­ción de las in­ver­sio­nes.

Los análisis son pres­crip­ti­vos y des­ple­ga­dos pa­ra to­mar de­ci­sio­nes ope­ra­cio­na­les con un cir­cui­to ce­rra­do de me­di­ción. Un gran fa­bri­can­te de bie­nes du­ra­de­ros que­ría cuan­ti­fi­car la im­por­tan­cia de su cartera de TI en función del desa­rro­llo de pro­duc­tos. Desa­rro­lló un avan­za­do mo­de­lo ana­lí­ti­co que pro­nos­ti­ca­ba la con­tri­bu­ción de un pro­yec­to de TI a la efi­cien­cia es­ta área. El ran­go del mo­de­lo or­de­nó los pro­yec­tos y pres­cri­bió una cartera óp­ti­ma. Tam­bién per­mi­tió ve­ri­fi­car los be­ne­fi­cios de un pro­yec­to des­pués del des­plie­gue, com­pa­rán­do­los con los be­ne­fi­cios es­pe­ra­dos al apro­bar­lo. Tra­di­cio­nal­men­te, los di­rec­to­res se­nior y los vi­ce­pre­si­den­tes de­ci­dían la cartera. Es­to fue re­em­pla­za­do por la re­co­men­da­ción del mo­de­lo, con pe­que­ños ajus­tes de los lí­de­res. Pa­ra que los ana­lí­ti­cos en­tre­guen to­do su po­ten­cial, la em­pre­sa ne­ce­si­ta adop­tar, pa­ra la to­ma de de­ci­sio­nes, mé­to­dos que in­clu­yan un cir­cui­to ce­rra­do pa­ra supervisar el ren­di­mien­to.

La em­pre­sa crea y me­jo­ra con­ti­nua­men­te los ac­ti­vos de da­tos ana­lí­ti­cos, ta­les co­mo Cus­to­mer 360, Pro­duct 360, etc. Un ban­co que­ría au­men­tar sus ven­tas de hi­po­te­cas me­dian­te la me­jo­ra de la ta­sa de con­ver­sión de los clien­tes que bus­ca­ban la in­for­ma­ción al res­pec­to en su si­tio web. De­bi­do a que la hi­po­te­ca era tra­di­cio­nal­men­te ma­ne­ja­da co­mo un pro­duc­to ais­la­do, esa área no te­nía la in­for­ma­ción ne­ce­sa­ria pa­ra rea­li­zar ofer­tas per­so­na­li­za­das. Pa­ra so­lu­cio­nar­lo el ban­co creó un con­jun­to de da­tos que com­bi­na la in­for­ma­ción del clien­te en to­dos los pro­duc­tos, un ac­ti­vo de da­tos ana­lí­ti­cos de Cus­to­mer 360; que per­mi­tió crear mo­de­los ana­lí­ti­cos po­ten­tes con los que ge­ne­ra­ron ofer­tas per­so­na­li­za­das con ta­sas de acep­ta­ción su­pe­rio­res. Las em­pre­sas ana­lí­ti­ca­men­te ma­du­ras desa­rro­llan ac­ti­vos de da­tos in­te­gra­dos en áreas crí­ti­cas co­mo: “clien­te”, “pro­vee­dor”, “plan­ta”, etc.

Los da­tos son un ac­ti­vo cor­po­ra­ti­vo apo­ya­do por to­dos las par­tes in­tere­sa­das. Los da­tos cir­cu­lan por to­da la em­pre­sa, se crean en to­das las áreas y flu­yen ha­cia otras. El ana­lis­ta es un gran co­lec­cio­nis­ta de da­tos, pe­ro si es­tán con­ta­mi­na­dos son di­fí­ci­les de ob­te­ner, o no re­pre­sen­tan la reali­dad de la em­pre­sa, por lo cual im­pi­den y dis­tor­sio­nan las ideas. Las em­pre­sas ana­lí­ti­ca­men­te ma­du­ras han crea­do pro­ce­sos, es­tra­te­gias ad­mi­nis­tra­ti­vas y una cul­tu­ra pa­ra crear da­tos opor­tu­nos, ac­ce­si­bles, pre­ci­sos y de al­ta ca­li­dad. Tra­ba­jan con­ti­nua­men­te pa­ra me­jo­rar el va­lor de sus da­tos y su dis­po­ni­bi­li­dad, ade­más de eli­mi­nar los du­pli­ca­dos y la bu­ro­cra­cia.

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