DI­GI­TAL COR­NER:

El CIO usa mu­chos som­bre­ros, lo que ga­ran­ti­za que to­da la or­ga­ni­za­ción evo­lu­cio­ne de una ma­ne­ra com­pa­ti­ble con la cul­tu­ra de la em­pre­sa y las ca­pa­ci­da­des de TI.

IT Now Guatemala - - SUMARIO -

3 es­tra­te­gias pa­ra me­dir la trans­for­ma­ción di­gi­tal El CIO usa mu­chos som­bre­ros, lo que ga­ran­ti­za que to­da la or­ga­ni­za­ción evo­lu­cio­ne de una ma­ne­ra com­pa­ti­ble con la cul­tu­ra de la em­pre­sa y las ca­pa­ci­da­des de TI.

Al crear y eje­cu­tar una ini­cia­ti­va de trans­for­ma­ción di­gi­tal, es im­por­tan­te re­cor­dar las ra­zo­nes por las que las em­pre­sas deciden evo­lu­cio­nar. Lo ha­cen pa­ra man­te­ner­se al día con las de­man­das del con­su­mi­dor y las ca­pa­ci­da­des de la com­pe­ten­cia.

Los ac­ti­vos di­gi­ta­les se ac­tua­li­zan ca­da día con el fo­co pues­to en la ex­pan­sión de la ca­pa­ci­dad, fle­xi­bi­li­dad y con­fia­bi­li­dad. En la pri­sa por su­pe­rar a la com­pe­ten­cia, es fá­cil per­der el en­fo­que de có­mo se ha­ce la mez­cla, pues los ata­jos y los equi­pos ex­ce­si­va­men­te ce­lo­sos pue­den des­ca­rri­lar fá­cil­men­te y ge­ne­rar trans­for­ma­cio­nes com­ple­jas.

Mo­ni­to­rear de cer­ca el cam­bio es la ta­rea cla­ve que prio­ri­zan los CIO exi­to­sos, tan­to en lo que res­pec­ta a los avan­ces tec­no­ló­gi­cos co­mo el desa­rro­llo de los em­plea­dos.

Si se pre­gun­ta por dón­de em­pe­zar, no es­tá so­lo. So­lo el 26% de las com­pa­ñías es­tán “com­ple­ta­men­te pre­pa­ra­das” pa­ra lle­var a ca­bo es­tra­te­gias di­gi­ta­les. Eso sig­ni­fi­ca que de­ben cam­biar mu­cho pa­ra que las oportunidades di­gi­ta­les se reali­cen por com­ple­to.

1-Iden­ti­fi­car “mo­ni­to­res” hu­ma­nos en ca­da de­par­ta­men­to

La res­pon­sa­bi­li­dad es crí­ti­ca y es im­po­si­ble que un so­lo miem­bro del C-sui­te con­tro­le la ac­ti­vi­dad en múl­ti­ples de­par­ta­men­tos. Es­pe­cial­men­te en las di­vi­sio­nes de TI, so­lo ha­ce fal­ta una per­so­na pa­ra des­car­tar to­da la lí­nea de tiem­po de ac­tua­li­za­ción.

La sin­cro­ni­za­ción de los re­cur­sos hu­ma­nos y los téc­ni­cos re­quie­re mo­ni­to­res en el te­rreno, pa­ra que in­for­men dia­ria­men­te so­bre las mo­di­fi­ca­cio­nes en pro­gre­so a un CIO proac­ti­vo. Tra­di­cio­nal­men­te, los je­fes de equi­po y los su­per­vi­so­res tie­nen la ta­rea de eje­cu­tar el plan. Pe­ro es pre­fe­ri­ble que los CIO co­mu­ni­quen la ne­ce­si­dad de que los ge­ren­tes in­for­men dia­ria­men­te so­bre el pro­gre­so y no ten­gan mie­do de ca­pa­ci­tar a sus “mo­ni­to­res” con he­rra­mien­tas y soft­wa­re pa­ra ayu­dar a au­to­ma­ti­zar el pro­ce­so.

Na­die quie­re sen­tir que es­tán sien­do asig­na­dos a un de­vo­ra­dor de tiem­po.

2-Soft­wa­re ro­bus­to pa­ra mo­ni­to­rear la trans­for­ma­ción di­gi­tal

Mi­les de lí­neas de có­di­go, en múl­ti­ples len­gua­jes de co­di­fi­ca­ción, de­ben tra­ba­jar jun­tas pa­ra com­ple­tar una ini­cia­ti­va de re­for­ma di­gi­tal. Si una pie­za del rom­pe­ca­be­zas fa­lla, los clien­tes tie­nen una ex­pe­rien­cia po­bre y sus equi­pos orien­ta­dos al mis­mo se ven afec­ta­dos por una ava­lan­cha de lla­ma­das te­le­fó­ni­cas y tic­kets de pro­ble­mas.

Pa­ra evi­tar es­te fias­co, las em­pre­sas que to­man en se­rio la im­ple­men­ta­ción de ac­tua­li­za­cio­nes sig­ni­fi­ca­ti­vas uti­li­zan un soft­wa­re so­li­do, co­mo New Re­lic, pa­ra vi­gi­lar los cam­bios de có­di­go, la com­pa­ti­bi­li­dad y la se­gu­ri­dad. Pe­ro es­te pro­gra­ma se

Si una pie­za del rom­pe­ca­be­zas fa­lla, los clien­tes tie­nen una ex­pe­rien­cia po­bre y sus equi­pos orien­ta­dos al mis­mo se ven afec­ta­dos por una ava­lan­cha de lla­ma­das te­le­fó­ni­cas y tic­kets de pro­ble­mas. Mi­les de lí­neas de có­di­go, en múl­ti­ples len­gua­jes de co­di­fi­ca­ción, de­ben tra­ba­jar jun­tas pa­ra com­ple­tar una ini­cia­ti­va de re­for­ma di­gi­tal.

es­tá vol­vien­do ca­da vez más cos­to­so, in­clu­so pa­ra las com­pa­ñías me­dia­nas.

Por ello, las en­ti­da­des es­tán re­cu­rrien­do a al­ter­na­ti­vas más ren­ta­bles que New Re­lic, es­pe­cial­men­te si se con­si­de­ra que el re­gis­tro com­ple­to de có­di­gos ya no es una ca­rac­te­rís­ti­ca es­tán­dar y que los cos­tos men­sua­les del plan se han disparado.

Pa­ra ad­mi­nis­trar la par­te de TI al in­ser­tar una ini­cia­ti­va de trans­for­ma­ción di­gi­tal, es esen­cial con­tar con un só­li­do soft­wa­re de mo­ni­to­reo. La guía de Barry Boehm, Soft­wa­re En­gi­nee­ring Economics, pu­bli­có una cur­va de cos­tos que mues­tra que el im­pac­to fi­nan­cie­ro de la im­ple­men­ta­ción de so­lu­cio­nes au­men­ta con el pa­so del tiem­po.

En otras pa­la­bras, de­tec­tar rá­pi­da­men­te un error es mu­cho más eco­nó­mi­co y me­nos im­pac­tan­te que ha­cer­lo tar­de.

3-Use es­ce­na­rios in­te­li­gen­tes pa­ra ca­li­fi­car el va­lor de una evo­lu­ción di­gi­tal

Tam­bién es res­pon­sa­bi­li­dad del CIO ha­cer las pre­gun­tas di­fí­ci­les an­tes de em­bar­car­se en una cru­za­da de evo­lu­ción di­gi­tal. La sa­la de jun­tas y los equi­pos de ven­tas siem­pre cla­ma­rán más, Pe­ro an­tes de aten­der ca­da so­li­ci­tud, mi­da el in­te­rés del clien­te.

La fal­ta de leal­tad, en el ac­tual mer­ca­do de gra­ti­fi­ca­ción ins­tan­tá­nea, es una es­pa­da de do­ble fi­lo. Si ha­ce de­ma­sia­dos cam­bios asus­ta­rá a sus clien­tes. Pe­ro si son po­cos, la com­pe­ten­cia ex­plo­ta­rá sus de­bi­li­da­des.

Los me­jo­res in­no­va­do­res tec­no­ló­gi­cos y dis­rup­to­res del mer­ca­do usan Smart Sce­na­rios pa­ra vi­sua­li­zar el fu­tu­ro y an­ti­ci­par los cam­bios que real­men­te im­por­tan a los usua­rios del fu­tu­ro. En 2007, ¿hu­bie­ra pre­fe­ri­do es­tar en la piel de los in­ge­nie­ros que tra­ba­ja­ban en la me­jo­ra de la pró­xi­ma ge­ne­ra­ción de te­cla­dos Black­berry o ser el CIO a car­go de crear la pla­ta­for­ma di­gi­tal que admite IOS de Ap­ple pa­ra ali­men­tar el ip­ho­ne?

Se­gún Paul Schoe­ma­ker, los es­ce­na­rios son na­rra­cio­nes bien ela­bo­ra­das so­bre el fu­tu­ro, que cuen­tan his­to­rias muy di­fe­ren­tes so­bre lo que po­dría su­ce­der. Es­to per­mi­te pre­de­cir el fu­tu­ro, o as­pec­tos im­por­tan­tes de él, con ma­yor pre­ci­sión.

Así es co­mo él re­co- mien­da se­guir es­ta es­tra­te­gia:

a) De­fi­nir el pro­ble­ma.

b) Ha­cer una lis­ta de lo que sa­be.

c) Iden­ti­fi­car lo que no sa­be.

d) Cons­truir múl­ti­ples es­ce­na­rios.

e) Eva­luar la ve­ro­si­mi­li­tud de ca­da es­ce­na­rio.

f) Eli­mi­nar las com­bi­na­cio­nes in­ve­ro­sí­mi­les.

Si la es­tra­te­gia funcionó pa­ra Ste­ve Jobs y Ri­chard Bran­son, ¿no de­be­ría iden­ti­fi­car los es­ce­na­rios a los que su trans­for­ma­ción di­gi­tal de­be crear y adap­tar­se?

Com­bi­nan­do el mo­ni­to­reo en el te­rreno, así co­mo el del desa­rro­llo de soft­wa­re ba­sa­do en la nu­be, los CIO efec­ti­vos pue­den ayu­dar a guiar a sus em­pre­sas en una di­rec­ción más ren­ta­ble y se­gu­ra.

Mo­ni­to­rear de cer­ca el cam­bio es la ta­rea cla­ve que prio­ri­zan los CIO exi­to­sos, tan­to en lo que res­pec­ta a los avan­ces tec­no­ló­gi­cos co­mo el desa­rro­llo de los em­plea­dos.

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