¿Lis­to pa­ra am­bien­tes de al­to ries­go?

No se apre­su­re a con­tes­tar es­ta pre­gun­ta. Pri­me­ro ela­bo­re un aná­li­sis for­mal que le per­mi­ta eva­luar la ca­pa­ci­dad de su em­pre­sa de ac­tuar en un en­torno com­ple­jo.

Mercados & Tendencias Guatemala - - OPINIÓN - Con­sul­tor pa­ra La­ti­noa­mé­ri­ca de Strat­for y di­rec­tor de Pla­ni­fi­ca­ción de Es­ce­na­rios en LA­TAM Ima­ge.

En ries­go geo­po­lí­ti­co, de­fi­ni­mos un am­bien­te com­ple­jo, en tér­mi­nos de ope­ra­ción, co­mo aque­llos mer­ca­dos vír­ge­nes don­de exis­te gran po­ten­cial, pe­ro don­de el ries­go de in­gre­so sue­le ser tan gran­de co­mo las po­ten­cia­les ven­tas que se pue­dan lle­var a ca­bo.

Un am­bien­te com­ple­jo po­dría ser una re­gión par­ti­cu­lar den­tro de un país (ej. Mi­choa­cán, en Mé­xi­co) o una na­ción que his­tó­ri­ca­men­te ha es­ta­do ais­la­da, co­mo el ca­so de Irán. Tam­bién pue­de tra­tar­se de paí­ses con su­fi­cien­te mer­ca­do y de­mo­gra­fía pa­ra con­su­mir, co­mo Ve­ne­zue­la, pe­ro don­de las ope­ra­cio­nes y ga­ran­tía ju­rí­di­ca agre­gan re­tos de gran en­ver­ga­du­ra.

Ini­cial­men­te, en Mer­ca­dos y Ten­den­cias me en­fo­que en có­mo la geo­eco­no­mía ten­drá un rol muy im­por­tan­te pa­ra las em­pre­sas, al igual que la pla­ni­fi­ca­ción de es­ce­na­rios y la de­no­mi­na­da co­nec­tro­gra­fia en la re­gión. En es­te ca­so, com­par­ti­ré una me­to­do­lo­gía que us­ted, co­mo em­pre­sa, pue­de apli­car pa­ra ana­li­zar un mer­ca­do de me­diano o al­to ries­go.

1. Con­cep­tua­li­ce el mer­ca­do

In­du­da­ble­men­te el pri­mer pa­so es pre­gun­tar­nos, ¿por qué es­ta­mos in­tere­sa­dos en es­te des­tino en par­ti­cu­lar, y cuál es el po­ten­cial que tie­ne la in­dus­tria en la cual que­re­mos in­ver­tir y el mer­ca­do en el cual nos que­re­mos aden­trar?

Su­pon­ga­mos que que­re­mos in­cur­sio­nar en el mer­ca­do hon­du­re­ño, da­do a que es el úni­co país en Cen­troa­mé­ri­ca que tie­ne dos ciu­da­des com­pe­ti­ti­vas co­mo lo son Te­gu­ci­gal­pa y San Pe­dro Su­la. En es­te ca­so me pre­gun­ta­ría: ¿qué tan gran­de es el mer­ca­do in­for­mal co­mo el for­mal, ¿cuá­les son las ten­den­cias de cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co en­tre es­tas dos ciu­da­des? Y ¿cuán­ta in­fra­es­truc­tu­ra tie­ne el país? Aquí ana­li­za­mos la geo­eco­no­mía.

2. Aná­li­sis in­terno

En po­cas pa­la­bras, es­te se­ría el clá­si­co aná­li­sis de mer­ca­do. Im­pli­ca con­si­de­rar a los po­ten­cia­les con­su­mi­do­res, rea­li­zar el FODA (re­co­no­ci­mien­to de for­ta­le­zas, opor­tu­ni­da­des, de­bi­li­da­des y ame­na­zas) y me­dir la com­pe­ti­ti­vi­dad de nues­tro pro­duc­to en re­la­ción a la com­pe­ten­cia. Aquí ana­li­za­mos los de­ta­lles más im­por­tan­tes que ha­rán a nues­tro pro­duc­to com­pe­ti­ti­vo, com­pa­gi­na­do con el aná­li­sis in­dus­trial y da­tos ex­tra­po­la­dos del pri­mer pa­so.

3. Aná­li­sis ex­terno

Es aquí don­de en­tra la geo­po­lí­ti­ca del mer­ca­do, don­de nos pre­gun­ta­mos: ¿cuá­les son los fac­to­res geo­po­lí­ti­cos (ej., his­tó­ri­cos, geo­grá­fi­cos, so­cia­les, po­lí­ti­cos, eco­nó­mi­cos, re­gu­la­to­rios y de se­gu­ri­dad) que van a in­fluir en el com­por­ta­mien­to de nues­tra in­dus­tria y el país dón­de nos que­re­mos ex­pan­dir?

4. Ca­pa­ci­dad or­ga­ni­za­cio­nal

Des­pués de ex­tra­po­lar los ha­llaz­gos más im­por­tan­tes del pa­so uno al pa­so tres, en un úl­ti­mo de­be eva­luar, en ba­se a los ha­llaz­gos, el có­mo y en dón­de va­mos a asig­nar re­cur­sos, ya sean hu­ma­nos, fi­nan­cie­ros y de dis­tri­bu­ción, en adi­ción al aná­li­sis de los po­si­bles so­cios lo­ca­les que va­mos a te­ner.

Al fi­nal de es­tos cua­tro pa­sos, ha­bre­mos for­mu­la­do una es­tra­te­gia for­mal, con­si­de­ran­do tan­to lo in­terno co­mo lo ex­terno y la ca­pa­ci­dad or­ga­ni­za­cio­nal. Aho­ra pre­gún­te­se, ¿ela­bo­ra su em­pre­sa al­guno de es­tos pa­sos?

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