Adiós a las je­rar­quías

El mo­de­lo de tra­ba­jo cir­cu­lar rom­pe con el mo­de­lo de pa­ra­dig­ma me­cá­ni­co, aquel de es­truc­tu­ra pi­ra­midal con ca­si­llas que re­fle­jan el po­der y la re­le­van­cia de ca­da em­plea­do den­tro de una or­ga­ni­za­ción.

Mercados & Tendencias Guatemala - - SUMARIO - Por Estefanía Flo­res y Amanda Ro­das amanda.ro­das@gru­po­cer­ca.com

Las em­pre­sas de­jan atrás sus or­ga­ni­gra­mas cua­dra­dos y verticales, pa­ra mo­ver­se a nue­vas es­truc­tu­ras cir­cu­la­res que, in­clu­so, se acom­pa­ñan con mo­de­los ar­qui­tec­tó­ni­cos de edi­fi­cios.

Ap­ple Park, ese fue el nom­bre que co­lo­có Ap­ple el pa­sa­do 22 de fe­bre­ro a sus nue­vas ofi­ci­nas con di­se­ño cir­cu­lar, una idea que la com­pa­ñía vie­ne desa­rro­llan­do des­de ha­ce más de cin­co años.

Es un me­ga­pro­yec­to de ofi­ci­na, con­ce­bi­do por Ste­ve Jobs jun­to con Jo­nat­han Ive y el es­tu­dio de ar­qui­tec­tu­ra Fos­ter+Part­ners, en el que la com­pa­ñía ha pues­to tan­to per­fec­cio­nis­mo y ob­se­sión por el di­se­ño co­mo en sus pro­duc­tos más im­por­tan­tes.

Las ofi­ci­nas, co­no­ci­das co­mo “el ov­ni” por su for­ma cir­cu­lar o de ani­llo, se lla­ma­rán Ap­ple Park o Ap­ple Cam­pus 2 y da­rán ca­bi­da a unos 12.000 em­plea­dos. El con­jun­to in­clui­rá un au­di­to­rio con 1.000 asien­tos que lle­va­rá el nom­bre de Tea­tro Ste­ve Jobs, y to­do ha si­do cons­trui­do con ma­te­ria­les y téc­ni­cas que re­qui­rie­ron ver­da­de­ras obras de in­ge­nie­ría co­mo los gi­gan­tes­cos cris­ta­les cir­cu­la­res que ro­dean el edi­fi­cio prin­ci­pal.

¿Por qué cir­cu­la­res? El círcu­lo sig­ni­fi­ca in­ter­ac­ción, cer­ca­nía, igual­dad y equi­li­brio, un di­se­ño en el busca que to­dos sean igua­les.

En los or­ga­ni­gra­mas tra­di­cio­na­les se re­fle­ja que unas personas es­tán por en­ci­ma de otras, hay pues­tos su­pe­rio­res e in­fe­rio­res y se ha­bla de car­gos de esos ti­pos. En cam­bio, el mo­de­lo cir­cu­lar ha­bla de equi­pos y de coor­di­na­do­res.

Has­ta ha­ce po­co se es­cu­cha ha­blar so­bre mo­de­los de ne­go­cios cir­cu­la­res, y al igual que Ap­ple, mu­chas em­pre­sas no só­lo lo ha­cen al in­te­rior de la em­pre­sa, sino que lo in­clu­yen en to­da su in­fra­es­truc­tu­ra.

Se ha­bla de círcu­los con­cén­tri­cos co­mo cla­ve del mo­de­lo or­ga­ni­za­cio­nal, pues se ca­rac­te­ri­za por desa­rro­llar equi­pos de tra­ba­jo con­for­ma­dos por personas que se coor­di­nan en­tre sí. En es­te mo­de­lo lo que im­por­ta es con quién coor­dino, no quién man­da a quién.

El cen­tro de es­te es­ti­lo de tra­ba­jo es el clien­te y, por en­de, es lo más im­por­tan­te, con­tra­rio al mo­de­lo tra­di­cio­nal. En al­gu­nas ofi­ci­nas cir­cu­la­res, el co­la­bo­ra­dor tam­bién se con­si­de­ra co­mo un clien­te, de­bi­do a que su im­por­tan­cia den­tro de la or­ga­ni­za­ción es equi­va­len­te al va­lor que tie­ne el con­su­mi­dor.

“La cultura cir­cu­lar tie­ne un es­ti­lo de or­ga­ni­za­ción bas­tan­te apla­na­do. Cuan­do las personas tie­nen per­so­nal a su car­go, al tra­tar a los co­la­bo­ra­do­res co­mo clien­tes, de­jan de ver­los co­mo su­bor­di­na­dos pues, al fi­nal, ellos son los que ter­mi­na­rán dan­do el servicio al usua­rio”, se­ña­la Tu­lio Ma­ga­ña, con­sul­tor em­pre­sa­rial de Avan­ce y Desem­pe­ño.

Com­pas­sion In­ter­na­tio­nal es una Or­ga­ni­za­ción No Gu­ber­na­men­tal (ONG), que tra­ba­ja in­ter­na­men­te de ma­ne­ra cir­cu­lar y con­si­de­ra es­te mo­de­lo co­mo una prác­ti­ca “in­tere­san­te” que es bien vis­ta por los do­nan­tes in­ter­na­cio­na­les.

“Si la ins­ti­tu­ción que do­na ve en el cen­tro del or­ga­ni­gra­ma al be­ne­fi­cia­rio fi­nal de los ser­vi­cios, ve al ni­ño, a la fa­mi­lia, es más pro­ba­ble que se vea con me­jor ojo, pues se evi­den­cia que es­tas personas son las que re­ci­bi­rán be­ne­fi­cios de la do­na­ción, no la je­fa­tu­ra o la má­xi­ma au­to­ri­dad”, se­ña­la Ma­ga­ña.

¡Me sien­to en ca­sa!

En las ofi­ci­nas cir­cu­la­res, de­bi­do a su am­bien­te ca­rac­te­rís­ti­co, los co­la­bo­ra­do­res sien­ten que tra­ba­jan des­de ca­sa. Es­to se de­be a que to­do gi­ra en torno al clien­te, tan­to ex­terno co­mo in­terno, y no ha­cia el jefe. Mien­tras más sa­tis­fe­cho es­té el clien­te o las personas que atien­den di­rec­ta­men­te al clien­te, es me­jor pa­ra la com­pa­ñía.

Cuan­do los em­plea­dos tra­ba­jan con­ten­tos y tran­qui­los de­bi­do a que sus es­fuer­zos es­tán di­ri­gi­dos a sa­tis­fa­cer sus pro­pias ne­ce­si­da­des, la at­mós­fe­ra la­bo­ral pa­sa de ser fa­ti­gan­te y se con­vier­te en un am­bien­te más re­la­ja­do, sin ne­ce­si­dad de per­der el en­fo­que de tra­ba­jo que ge­ne­re re­sul­ta­dos.

Ma­ga­ña ex­pli­ca que “al desa­rro­llar­se en un am­bien­te de ca­ma­ra­de­ría, las personas sien­ten que es­tán tra­ba­jan­do en su ca­sa, tra­ba­jan me­jor y, al fi­nal, el clien­te sa­tis­fe­cho com­pra más”.

Se­gún el con­sul­tor em­pre­sa­rial, la me­jo­ra en el cli­ma

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