Su­pe­rar la tor­tu­ra de los vier­nes

El ba­jo ren­di­mien­to de los em­plea­dos en el úl­ti­mo día de la se­ma­na, se­gún los ex­per­tos, pue­de con­ver­tir­se en “bur­nout”, un ti­po de es­trés la­bo­ral que afec­ta mu­cho a la pro­duc­ti­vi­dad.

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¿Acep­ta­ría un em­pleo que le ofrez­ca tra­ba­jar cua­tro días a la se­ma­na? Y, si en esa mis­ma ofer­ta, le per­mi­ten la­bo­rar en oca­sio­nes has­ta las 3:00 pm, ‘lo acep­ta­ría? Ho­lan­da tie­ne esa “tra­di­ción”, ofre­ce jor­na­das la­bo­ra­les de cua­tro días a la se­ma­na y, en mu­chas oca­sio­nes, has­ta las tres de la tar­de. Es­te mé­to­do es em­plea­do so­bre to­do con las ma­dres tra­ba­ja­do­ras y el pro­me­dio de ho­ras a la se­ma­na ron­da las 29.

Si bien de­pen­de mu­cho del ru­bro y de la cul­tu­ra la­bo­ral, los ho­lan­de­ses sue­len ser per­so­nas muy efi­cien­tes. Las em­pre­sas les pue­den pa- gar muy bien, a tal gra­do que los em­plea­dos es­tán con­ten­tos con lo que ha­cen y, por ello, tra­tan de rea­li­zar­lo de ma­ne­ra más rá­pi­da po­si­ble sin re­du­cir la ca­li­dad. Se­gún las es­ta­dís­ti­cas ofi­cia­les, has­ta el 86% de los ho­lan­de­ses han te­ni­do al­gún tra­ba­jo con ho­ra­rios re­du­ci­dos.

También en Di­na­mar­ca la cul­tu­ra la­bo­ral es su­ma­men­te fle­xi­ble. En pro­me­dio se tra­ba­ja unas 33 ho­ras a la se­ma­na, sin que es­to sig­ni­fi­que ba­jos pa­gos. De he­cho, sue­len al­can­zar los US$46 mil anua­les de sa­la­rio pro­me­dio, de acuer­do al Mi­nis­te­rio de Tra­ba­jo.

Las úl­ti­mas ten­den­cias la­bo­ra­les van por ese ca­mino también en el Reino Uni­do, pe­ro en Es­ta­dos Uni­dos no es al­go nue­vo. En 2008 se co­men­zó a apli­car, po­co a po­co, en Utah; Geor­gia y Vir­gi­nia es­tán ac­tual­men­te en una pri­me­ra fa­se de las prue­bas. En Ore­gon y Te­xas el te­ma es­tá en de­ba­te.

Mar­co Pe­na­do, Ge­ren­te País de Man­po­wer, sos­tie­ne que “el vier­nes tie­ne di­fe­ren­tes sig­ni­fi­ca­dos. Se lo pue­de ver des­de co­mo un día de ma­los áni­mos has­ta co­mo uno pa­ra ce­le­brar, ya que es el fi­nal de la se­ma­na de tra­ba­jo, por lo que al­gu­nos in­clu­so lle­gan me­nos for­ma­les a la ofi­ci­na”.

El es­pe­cia­lis­ta ase­gu­ra que, “pa­ra mu­chos, es un día de me­dia jornada. Du­ran­te la se­ma­na nos ve­mos so­me­ti­dos a

Los in­cen­ti­vos ayu­dan pe­ro no de­ben en­ten­der­se úni­ca­men­te en el plano eco­nó­mi­co, sino también en el emo­cio­nal MA­RIO CA­ÑAS, Coach

Al fi­nal, se tra­ta de co­no­cer a tú em­pre­sa, su fun­cio­na­mien­to y en­ten­der que ca­da em­plea­do es di­fe­ren­te. Tal vez con al­gu­nas me­di­das me­no­res, o con un po­co de mo­ti­va­ción ex­tra, pue­dan ser mu­cho más efi­cien­tes los vier­nes, en vez de es­tar pen­san­do y or­ga­ni­zan­do la pa­rran­da o la sa­li­da fa­mi­liar en ho­ras de ofi­ci­na

ru­ti­nas y el vier­nes re­pre­sen­ta el fi­nal de di­chos pro­ce­sos. Es el ob­je­ti­vo, la me­ta a la que quie­ro lle­gar. Nos po­si­bi­li­ta des­ar­ti­cu­lar el es­trés la­bo­ral, nos abre la puer­ta a com­par­tir con la fa­mi­lia y a rea­li­zar ac­ti­vi­da­des que, por fal­ta de tiem­po, no po­de­mos ha­cer du­ran­te la se­ma­na”.

To­do es­to in­flu­ye si­co­ló­gi­ca­men­te, por lo que no es ex­tra­ño que se dé una ba­ja de la pro­duc­ti­vi­dad.

Ma­rio Ca­ñas, Con­fe­ren­cis­ta Internacional, Es­pe­cia­lis­ta en Ha­bi­li­da­des Di­rec­ti­vas, Au­di­tor & CPA en Li­fe Coach-Mo­ti­va­dor & PNL, ha­bla so­bre el tér­mino téc­ni­co ‘bur­nout’, que el si­có­lo­go es­ta­dou­ni­den­se Her­bert Fre­den­ber­ger de­fi­nió co­mo un fe­nó­meno si­co­so­cial vin­cu­la­do al es­trés, pe­ro que se di­fe­ren­cia de és­te, pues es cau­sa­do por el tra­ba­jo y el es­ti­lo de vi­da del em­plea­do.

Los más pro­pen­sos a pa­de­cer el sín­dro­me son “aque­llos pro­fe­sio­na­les en los que se ob­ser­va la exis­ten­cia de in­ter­ac­cio­nes hu­ma­nas tra­ba­ja­dor-cliente de ca­rác­ter in­ten­so o du­ra­de­ro. Pue­den ser ca­rac­te­ri­za­dos co­mo de desem­pe­ño sa­tis­fac­to­rio, com­pro­me­ti­dos con su tra­ba­jo y con al­tas ex­pec­ta­ti­vas respecto a las me­tas que se pro­po­nen, en las que el bur­nout se de­sa­rro­lla co­mo respuesta a un es­trés cons­tan­te y a la so­bre­car­ga la­bo­ral”.

El pun­to cla­ve es que es­to su­ce­de cuan­do un em­plea­do es­tá ex­pues­to de ma­ne­ra con­ti­nua a al­tos ni­ve­les de es­trés, car­gas de tra­ba­jo ex­ce­si­vas, po­ca au­to­no­mía, ma­las re­la­cio­nes en el tra­ba­jo y au­sen­cia de apo­yo. También pue­de afec­tar la fal­ta de for­ma­ción pa­ra desem­pe­ñar las ta­reas so­li­ci­ta­das. En es­trés cró­ni­co pue­de lle­var al bur­nout.

Mu­chos de los “sín­to­mas” de los em­plea­dos pue­den es­tar aso­cia­dos a fac­to­res ex­ter­nos a la em­pre­sa, fa­mi­lia­res, per­so­na­les o de otra ín­do­le. Pe­ro también po­drían es­tar mez­cla­dos, lo que ha­ce más com­pli­ca­do de­du­cir las cau­sas.

Sin em­bar­go, en tér­mi­nos ge­ne­ra­les, los que lo pa­de­cen sue­len mos­trar sen­ti­mien­tos de ago­ta­mien­to, fra­ca­so e im­po­ten­cia; ba­ja au­to­es­ti­ma; po­ca rea­li­za­ción per­so­nal; un es­ta­do per­ma­nen­te de ner­vio­sis­mo; di­fi­cul­tad pa­ra con­cen­trar­se; com­por­ta­mien­tos agre­si­vos; ta­qui­car­dia; au­sen­tis­mo la­bo­ral; abu­rri­mien­to; im­pa­cien­cia e irri­ta­bi­li­dad y co­mu­ni­ca­ción de­fi­cien­te; ex­pli­ca Ma­rio Salinas, con­sul­tor em­pre­sa­rial y ca­te­drá­ti­co de ISEADE.

Un es­tu­dio de Rams­tad, rea­li­za­do en España, re­ve­la que, en prin­ci­pio y en tér­mi­nos ge­ne­ra­les, no es en to­do el día del vier­nes que se ex­pe­ri­men­ta una dis­mi­nu­ción en la pro­duc­ti­vi­dad, sino que es­ta de­cae por la tar­de.

Se­gún es­ta in­ves­ti­ga­ción, mien­tras que los vier­nes por la ma­ña­na la pro­duc­ti­vi­dad se man­tie­ne en 7.2 pun­tos so­bre diez, ba­ja al 6.1 por la tar­de, sin du­da por una in­fluen­cia de la cer­ca­nía del fin de se­ma­na.

So­bre­vi­vien­do al ba­jo ren­di­mien­to

Los ex­per­tos con­clu­yen que el ba­jo ren­di­mien­to es la prin­ci­pal se­ñal al em­plea­dor de que de­be eva­luar el “sín­dro­me” de vier­nes. El Ge­ren­te País de Man­po­wer co­men­ta que es­to se pue­de ver, por ejem­plo, en que mu­chas per­so­nas tien­den a pos­po­ner sus obli­ga­cio­nes de los vier­nes y las de­jan pen­dien­tes has­ta el lu­nes.

Co­mo cual­quier otra en­fer­me­dad, el sín­dro­me pue­de cre­cer de ma­ne­ra pro­gre­si­va si no se to­man las me­di­das ade­cua­das. Pue­de in­clu­so lle­gar a un des­gas­te la­bo­ral que al­can­ce as­pec­tos co­mo los idea­les y la per­cep­ción de los lo­gros lo que, a la lar­ga, lo afec­ta­rá en las si­tua­cio­nes bá­si­cas, a tal gra­do de que el em­plea­do pre­sen­te di­fi­cul­ta­des pa­ra re­sol­ver pro­ble­mas co­ti­dia­nos y pa­ra eje­cu­tar ta­reas que an­tes sol­ven­ta­ba de ma­ne­ra sen­ci­lla y prác­ti­ca.

“La frus­tra­ción co­men­za­rá a es­tar pre­sen­te de ma­ne­ra cons­tan­te y el em­plea­do sen­ti­rá en un continuo es­ta­do de ago­ta­mien­to, lo cual ha­rá que los sín­to­mas se agra­ven. En al­gu­nos ca­sos los tra­ba­ja­do­res pue­den lle­gar a abu­sar de los psi­co­fár­ma­cos, del al­cohol y las dro­gas”, ad­vier­te el Coach Ca­ñas.

Sin em­bar­go, no to­do el que de­ja sus ta­reas del vier­nes pa­ra el lu­nes pa­de­ce ne­ce­sa­mu­chas

ria­men­te de bur­nout. Pue­de ser sim­ple­men­te un fe­nó­meno si­co­so­cial más atri­bui­do a la aso­cia­ción des­cri­ta respecto al fin de se­ma­na, el tiem­po pa­ra la fa­mi­lia o la re­la­ja­ción.

El problema es que, sea o no bur­nout, “es­to pue­de afec­tar los ni­ve­les de la pro­duc­ción de las em­pre­sas al ba­jar el ren­di­mien­to de sus tra­ba­ja­do­res, lo que po­ten­cia los con­flic­tos y la fal­ta de en­ten­di­mien­to con los com­pa­ñe­ros y las je­fa­tu­ras. A la vez, pue­de in­cre­men­tar los gas­tos ocu­pa­cio­na­les en sa­lud de­bi­do a la ne­ce­si­dad de ro­tar al per­so­nal”, agre­ga.

¿Qué ha­cer?

Al­gu­nas bue­nas prác­ti­cas pue­den ayu­dar a so­lu­cio­nar es­te problema. Pa­ra Pe­na­do, es­ta­ble­cer me­tas de pro­duc­ti­vi­dad bien de­fi­ni­das que se ten­gan que cum­plir, in­de­pen­dien­te­men­te del día que sea, es fun­da­men­tal pa­ra re­du­cir­lo.

Ca­ñas ex­pli­ca que en Fran­cia y Ale­ma­nia las em­pre­sas es­tán in­vir­tien­do mu­cho en la mo­ti­va­ción de su per­so­nal con es­pe­cia­lis­tas en coaching. A la vez, rea­li­zan eva­lua­cio­nes cons­tan­tes del desem­pe­ño la­bo­ral y tra­ba­jan con su per­so­nal en la par­te si­co­ló­gi­ca. También sue­len ana­li­zar, al me­nos una vez al año, el cli­ma or­ga­ni­za­cio­nal pa­ra co­no­cer cómo es­tá la si­tua­ción den­tro de la em­pre­sa y cómo se or­ga­ni­za el tra­ba­jo.

A ni­vel in­di­vi­dual, di­ce Salinas, se re­co­mien­da lo­grar que el em­plea­do no de­je que el des­alien­to se apo­de­re de su tiem­po y pien­se que, co­mo el fin de se­ma­na es­tá a po­cas ho­ras, lo po­drá dis­fru­tar más si se sien­te sa­tis­fe­cho con lo rea­li­za­do y si no tie­ne que pen­sar en el tra­ba­jo pen­dien­te que de­be­rá pre­sen­tar, tar­de, el lu­nes.

Es por ello que, des­de el pun­to de vis­ta del in­di­vi­duo, es­te de­be tra­ba­jar en evi­tar las in­te­rrup­cio­nes, so­bre to­do en la tar­de del vier­nes. En la me­di­da de lo po­si­ble de­be­ría de­jar pa­ra ese día las ta­reas que más dis­fru­ta y li­diar con las más com­pli­ca­das en­tre el lu­nes y el jue­ves. In­clu­so, pue­de de­di­car­se a or­de­nar el es­cri­to­rio, cla­si­fi­car los pa­pe­les o rea­li­zar ac­ti­vi­da­des si­mi­la­res que, en los días más pro­duc­ti­vos, nos ro­ban un po­co de tiem­po.

Aun­que no es el mo­men­to más pro­pen­so pa­ra to­mar de­ci­sio­nes, también pue­de ser­vir pa­ra re­fle­xio­nar so­bre la se­ma­na y ha­cer una bre­ve eva­lua­ción de lo que no se pu­do ha­cer y de cómo re­en­fo­car­lo en la pró­xi­ma; por­que ce­rrar bien la se­ma­na ayu­da a co­men­zar más fres­co la si­guien­te.

Al­gu­nas em­pre­sas han in­clui­do ha­ce años los in­cen­ti­vos pa­ra me­jo­rar el ren­di­mien­to, los que, en ge­ne­ral, si son bien apli­ca­dos, fun­cio­nan. Pe­na­do se­ña­la que hay que to­mar­los en cuen­ta “siem­pre y cuan­do se en­fo­quen en lo­grar un ba­lan­ce en­tre las ac­ti­vi­da­des or­di­na­rias y lo que re­pre­sen­ta el vier­nes”.

Ca­ñas también re­co­no­ce que ayu­dan y aña­de que es­tos in­cen­ti­vos no de­ben en­ten­der­se úni­ca­men­te en el plano eco­nó­mi­co, sino también en el emo­cio­nal.

Pa­ra el con­fe­ren­cis­ta internacional es im­por­tan­te también rea­li­zar más con­vi­vios con el per­so­nal y en­tre­na­mien­tos de coaching con te­mas de au­to­mo­ti­va­ción, in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, li­de­raz­go y tra­ba­jo en equi­po; pues ayu­dan a te­ner a los em­plea­dos men­tal­men­te más sa­lu­da­bles e in­te­gra­dos.

“Co­no­cer más y acer­car­se a su re­cur­so hu­mano pa­ra sa­ber y re­co­no­cer sus gustos, in­tere­ses y vo­ca­cio­nes les ayu­da­rá a pre­ve­nir y con­tro­lar el problema de la ba­ja pro­duc­ti­vi­dad de los vier­nes”, aña­de Salinas.

En Di­na­mar­ca se tra­ba­ja 33 ho­ras a la se­ma­na y sue­len al­can­zar los $46US mil anua­les de sa­la­rio pro­me­dio.

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