Fu­sión de Mar­cas

TRAS UNA FU­SION EN­TRE DOS MAR­CAS, LA IMA­GEN Y LA FUER­ZA IN­TER­NA DE­TER­MI­NAN EL DES­TINO DE LA EM­PRE­SA. QUE ES­TRA­TE­GIAS DE­BEN SE­GUIR LOS PU­BLI­CIS­TAS PA­RA EL CO­RREC­TO REDISENO DE UNA EN­TI­DAD?

Mercados & Tendencias Guatemala - - SUMARIO - Por Fany Al­va­ren­ga fany.al­va­ren­ga@gru­po­cer­ca.com

Tras una fu­sión en­tre dos mar­cas, la ima­gen y la fuer­za in­ter­na de­ter­mi­nan el des­tino de la em­pre­sa. ¿Cuá­les con­si­de­ran los pu­bli­cis­tas que son las es­tra­te­gias a se­guir?

Cuan­do los em­plea­dos de la mar­ca Ga­lli­to fue­ron no­ti­fi­ca­dos de la ad­qui­si­ción de los ac­ti­vos de la em­pre­sa por Dos Pi­nos, un am­bien­te de si­len­cio pre­va­le­ció en las sa­las de la com­pa­ñía. Na­die lo sa­bía, la no­ti­cia se li­be­ró si­mul­tá­nea­men­te a la pren­sa, los tra­ba­ja­do­res y los aso­cia­dos. La mul­ti­na­cio­nal es­ta­dou­ni­den­se Mon­de­lez de­ja­ba nue­va­men­te en ma­nos ti­cas a una mar­ca que­ri­da, ori­gi­nan­do una de las fu­sio­nes más so­na­das, en la que la dis­cre­ción y la pru­den­cia en el ma­ne­jo de la co­mu­ni­ca­ción fue­ron ele­men­tos cla­ves.

A lo in­terno de la com­pa­ñía to­do es­ta­ba cal­cu­la­do, re­cuer­da Alonso Jo­sé Lei­tón, di­rec­tor corporativo de Mer­ca­deo In­ves­ti­ga­ción y Desa­rro­llo de Dos Pi­nos. La prin­ci­pal ta­rea en ma­te­ria mer­ca­do­ló­gi­ca “fue re­ju­ve­ne­cer la mar­ca y acer­car a los jó­ve­nes, pa­ra ge­ne­rar un po­si­cio­na­mien­to fuer­te, co­mo el que exis­te en las ge­ne­ra­cio­nes adul­tas, que re­cuer­dan al Ga­lli­to de an­ta­ño o el po­pu­lar jin­gle de ‘Una cas­ca­da de cho­co­la­te’”, ex­pli­có.

Una vez cap­tu­ra­da la aten­ción de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes, la es­tra­te­gia fue dar no­ti­cias so­bre la mar­ca, uti­li­zan­do la for­ta­le­za de Dos Pi­nos en ma­te­ria de in­ves­ti­ga­ción. En ape­nas unos me­ses, tras una tran­si­ción na­tu­ral, se tra­ba­jó el con­cep­to “El po­der de la dul­zu­ra” y el re­sul­ta­do ha for­ta­le­ci­do la mar­ca.

Otra fu­sión por ad­qui­si­ción que apli­có un re­bran­ding so­bre­sa­lien­te es la del Ban­co Atlán­ti­da, de ca­pi­tal hondureño, tras la com­pra, el año an­te­rior, de la sal­va­do­re­ña Pro­cre­dit, por un mon­to de US$40 mi­llo­nes. Ba­jo el slo­gan “Ima­gi­na, cree y triun­fa”, la es­tra­te­gia co­ci­na­da “in hou­se” hi­zo una tran­si­ción sa­tis­fac­to­ria en­tran­do con el pie de­re­cho a ese mer­ca­do.

LA FOR­MU­LA

Las fu­sio­nes de em­pre­sas tie­nen co­mo ob­je­ti­vo au­men­tar la par­ti­ci­pa­ción en el mer­ca­do, in­cre­men­tar la ren­ta­bi­li­dad o crear va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas. Tam­bién pa­ra op­ti­mi­zar el uso de los re­cur­sos, ac­ce­der a pro­duc­tos y ser­vi­cios com­ple­men­ta­rios y lo­grar una ma­yor fuer­za de mer­ca­deo y co­mu­ni­ca­ción.

Las fu­sio­nes de Dos Pi­nos y Ban­co Atlán­ti­da, se­ña­lan los pu­bli­cis­tas, tie­nen fac­to­res co­mu­nes; en­tre los que se des­ta­ca que la tran­si­ción fue rea­li­za­da de una ma­ne­ra na­tu­ral y con el uso de marketing as­sets de la mar­ca pre­do­mi­nan­te, pa­ra evi­tar crear una nue­va mar­ca.

El año pa­sa­do hu­bo una vein­te­na de fu­sio­nes y las es­tra­te­gias de re­bran­ding fue­ron el fru­to no so­lo de ideas “in hou­se” de las com­pa­ñías sino de agencias y crea­ti­vos, que re­su­mie­ron el pro­ce­so de re­bran­ding tras una fu­sión en las res­pues­tas a es­tas cua­tro pre­gun­tas:

1 ¿Qué de­fi­nir?

Se de­be ba­sar en la iden­ti­dad cor­po­ra­ti­va exis­ten­te, cam­bian­do o adap­tan­do sus ele­men­tos, pa­ra que la nue­va ima­gen pro­pues­ta re­fle­je los va­lo­res de la mar­ca en su nue­va eta­pa. Por lo an­te­rior se tie­nen que te­ner claro y de­fi­ni­do “los va­lo­res de la mar­ca, la ra­zón de ser, el rol que cum­ple en la vi­da de sus usua­rios; el có­mo y el qué de la mis­ma”, re­cal­ca Lor­na Oso­rio Pre­si­den­ta de la Agencias Pu­bli­ci­ta­rias Hon­du­re­ñas Aso­cia­das (APAH).

Pa­ra que ese pro­ce­so sea exi­to­so de­be exis­tir

un gru­po in­ter­de­par­ta­men­tal que tra­ba­je en el re­di­se­ño de la iden­ti­dad, que de­be mos­trar una ver­da­de­ra trans­for­ma­ción des­de aden­tro: una nue­va mi­sión, un nue­vo mer­ca­do o una nue­va for­ma de ha­cer ne­go­cios.

Asi­mis­mo, “de­be co­mu­ni­car el pro­ce­so de cam­bio y sus im­pli­ca­cio­nes a to­dos los in­vo­lu­cra­dos, des­de los em­plea­dos has­ta los clien­tes y pro­vee­do­res”, agre­ga Silvia Mu­ri­llo, so­cia de SM Marketing, una agen­cia de mer­ca­deo y co­mu­ni­ca­ción que ha li­de­ra­do va­rios pro­ce­sos de fu­sión en Cos­ta Ri­ca.

Jor­ge Ba­raho­na, di­rec­tor de Pla­ni­fi­ca­ción Es­tra­té­gi­ca de O&R McCann, El Sal­va­dor, po­ne el én­fa­sis en que a la ho­ra de im­ple­men­tar una es­tra­te­gia de re­di­se­ño de la iden­ti­dad es vi­tal con­si­de­rar los gus­tos y pre­fe­ren­cias de las si­guien­tes au­dien­cias:

Ac­cio­nis­tas. Ellos bus­can el con­trol de in­di­ca­do­res co­mo cre­ci­mien­to, ren­ta­bi­li­dad y ries­go; fac­to­res que es­tán li­ga­dos a cual­quier cam­bio que se pre­ten­da ha­cer.

Fun­cio­na­rios y em­plea­dos. Su vi­sión es tec­no­crá­ti­ca, co­no­cen la mar­ca téc­ni­ca­men­te, no des­de el pun­to de vis­ta de un con­su­mi­dor; por lo que mu­chas ve­ces es­ta vi­sión di­fie­re de la de los ac­cio­nis­tas y clien­tes.

Clien­tes. Son los que tie­nen ex­pe­rien­cia con las mar­cas com­pe­ti­do­ras y ha­ce bien sa­ber qué es lo que quie­ren.

El pú­bli­co in­terno sue­le ser el prin­ci­pal “afec­ta­do” en el ca­so de una fu­sión, por lo que es el pri­mer sta­kehol­der a te­ner en cuen­ta en la co­mu­ni­ca­ción. “Don­de quie­ra que va­ya uno de los co­la­bo­ra­do­res, ahí se en­con­tra­rá un re­pre­sen­tan­te de la com­pa­ñía y cual­quier opi­nión que emi­ta abo­na­rá a la cons­truc­ción o des­truc­ción de la mar­ca. Por es­to, la in­for­ma­ción que se ma­ne­je a lo in­terno es vi­tal pa­ra man­te­ner la sa­lud de la mar­ca den­tro y fue­ra de la com­pa­ñía”, opi­na Ser­gio Bur­gos, di­rec­tor crea­ti­vo de pu­bli­ci­dad co­mer­cial Mu­llen Lo­we-Hon­du­ras.

2 ¿Cuán­do apli­car un re­bran­ding?

El re­bran­ding no so­lo se ha­ce ne­ce­sa­rio lue­go de una fu­sión, tam­bién se de­be apli­car cuan­do la per­cep­ción de la mar­ca se vuel­ve vie­ja u ob­so­le­ta, es irre­le­van­te en el mer­ca­do o es­tá atra­yen­do a una au­dien­cia in­co­rrec­ta; agre­ga David Fa­llas, ge­ren­te re­gio­nal de Data Mea­ning de CCK Cen­troa­mé­ri­ca. Más ne­ce­sa­ria aún es es­ta es­tra­te­gia cuan­do los va­lo­res que fun­da­men­ta­ban la mar­ca han cam­bia­do por com­ple­to y no re­fle­jan la evo­lu­ción del ne­go­cio. “Si no es­tá al­can­zan­do sus ob­je­ti­vos de mer­ca­deo o bus­ca, pa­ra evo­lu­cio­nar, co­rre­gir los erro­res his­tó­ri­cos que se han co­me­ti­do” es vi­tal el cam­bio, coin­ci­de So­nia Ce­di­llo, eje­cu­ti­va de O&R McCann El Sal­va­dor.

3 ¿Cuán­do aban­do­nar el lo­go?

Aban­do­nar com­ple­ta­men­te el lo­go­ti­po, los co­lo­res y el pa­tri­mo­nio de una mar­ca por una nue­va pro­pues­ta ge­ne­ral­men­te es una es­tra­te­gia que se im­ple­men­ta cuan­do es ne­ce­sa­rio bo­rrar una ma­la ima­gen o cuan­do la nue­va mar­ca tie­ne una ima­gen de mu­cho más va­lor que el de la an­te­rior. Los pu­bli­cis­tas re­co­mien­dan aban­do­nar los logos o co­lo­res dis­tin­ti­vos de una com­pa­ñía en los si­guien­tes mo­men­tos:

Cuan­do no es re­le­van­te ni crei­ble

Cuan­do tie­ne la ne­ce­si­dad de rein­ven­tar­se

Cuan­do se lquie­re dis­tan­ciar de una ma­la ima­gen

En el ca­so de la ex­pan­sion o en­tra­da en otros mer­ca­dos, en los cua­les los co­lo­res

tie­nen una con­no­ta­ción ne­ga­ti­va

Cuan­do se la aso­cia a la com­pe­ten­cia y se bus­ca una di­fe­ren­cia

Cuan­do la pro­pues­ta de va­lor se ha­ce in­con­sis­ten­te con

la mar­ca ac­tual

“Hay ca­sos ex­tre­mos en que las com­pa­ñías ha­cen bo­rrón y cuen­ta nue­va. Se ha­ce, por ejem­plo, en em­pre­sas que han atra­ve­sa­do cri­sis muy im­por­tan­tes. Es pre­ci­so ana­li­zar qué es lo que se quie­re con­ser­var”, agre­ga Fa­llas.

4 ¿Es ne­ce­sa­rio con­ser­var la esen­cia?

Si la de­ci­sión es un rea­li­zar un cam­bio im­por­tan­te,es ne­ce­sa­rio de­ter­mi­nar si la mar­ca desea man­te­ner su esen­cia. En es­te ca­so, Bur­gos, di­rec­tor crea­ti­vo de Pu­bli­ci­dad Co­mer­cial Mu­lle­nLo­we, Hon­du­ras, re­co­mien­da que la es­tra­te­gia se ba­se en los si­guien­tes pun­tos: A La com­bi­na­ción de ele­men­tos dis­tin­ti­vos de ca­da mar­ca fu­sio­na­da, co­mo en el ca­so de Con­ti­nen­tal y Uni­ted Air­li­nes. B La uti­li­za­ción de am­bas mar­cas al mis­mo tiem­po, co­mo en el ca­so Avian­ca - Ta­ca; e ir con el tiem­po des­va­ne­cien­do el nom­bre de la an­te­rior. C Sus­ti­tuir de ta­jo el nom­bre de la vie­ja mar­ca eli­mi­nan­do to­da esen­cia o aso­cia­ción he­re­da­da.

Cuan­do la fu­sio­nes se ha­cen en­tre una em­pre­sa trans­na­cio­nal que com­pra una lo­cal, exis­te un com­po­nen­te cul­tu­ral, pues en la re­gión, el arrai­go a las mar­cas y pro­duc­tos lo­ca­les es un pun­to que to­da em­pre­sa de­be con­si­de­rar.

En el ca­so de Dos Pi­nos- Ga­lli­to, el pro­ce­so de re­cons­truc­ción de la mar­ca fue ro­bus­to, pues con­ser­vó los “in­sights” cla­ves po­si­ti­vos al­re­de­dor de la mar­ca y ata­có las co­sas que no eran del agra­do del con­su­mi­dor. “Así que par­ti­mos de lo bueno que ofre­cía la mar­ca e iden­ti­fi­ca­mos lo que de­bía­mos cam­biar pa­ra ofre­cer una pro­pues­ta me­jo­ra­da, que lo­gra­ra sa­tis­fa­cer me­jor a nues­tros con­su­mi­do­res y ase­gu­rar el lar­go pla­zo de una mar­ca em­ble­má­ti­ca pa­ra Cos­ta Ri­ca”, en­fa­ti­za Alonso Lei­tón, di­rec­tor corporativo de Mer­ca­deo e In­ves­ti­ga­ción y Desa­rro­llo de Dos Pi­nos-Ga­lli­to.

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