APREN­DA­MOS A GERENCIAR CON LI­DE­RAZ­GO

Mercados & Tendencias Guatemala - - MERCADOS - Por Gil­bert Au­bert, Di­rec­tor de la Fir­ma Con­sul­to­ra Ge­ren­cial Gru­po Desa­rro­llo Hu­mano

En mi prác­ti­ca pro­fe­sio­nal to­da­vía en­cuen­tro ge­ren­tes que ig­no­ran el po­ten­cial de las per­so­nas y obli­gan a sus equi­pos a se­guir gran can­ti­dad de re­glas y pro­ce­di­mien­tos, y no se dan cuen­ta de que con es­te es­ti­lo es­tán re­du­cien­do la ca­pa­ci­dad de in­no­va­ción de la or­ga­ni­za­ción. Co­mo es­tos ge­ren­tes son in­se­gu­ros y es­tán te­me­ro­sos de no po­der lo­grar re­sul­ta­dos, tra­tan de te­ner to­do ba­jo su con­trol, im­plan­tan­do pro­ce­di­mien­tos y re­por­tes que na­die pue­de cues­tio­nar, y que en­tra­ban la ope­ra­ti­vi­dad or­ga­ni­za­cio­nal. Crean en­tor­nos de man­do y con­trol, que des-com­pro­me­ten al tra­ba­ja­dor del co­no­ci­mien­to.

Co­mo con­se­cuen­cia de es­te inapro­pia­do es­ti­lo ge­ren­cial, la gen­te no ejer­ce la ini­cia­ti­va, no hay crea­ti­vi­dad, no exis­ten efec­ti­vos ca­na­les de co­mu­ni­ca­ción, es­tán des­mo­ti­va­dos, sin com­pro­mi­so y so­la­men­te ha­cen lo que es per­mi­ti­do y se les or­de­na.

En cam­bio, cuan­do en las or­ga­ni­za­cio­nes tenemos am­bien­tes de tra­ba­jo ba­sa­dos en la con­fian­za y en va­lo­res, los co­la­bo­ra­do­res son ca­pa­ces de ele­gir cons­cien­te­men­te sus de­ci­sio­nes y ac­cio­nes, de­fi­nir pú­bli­ca­men­te e in­ter­ac­tuar de acuer­do a sus más al­tos va­lo­res y es­tán­da­res.

Re­cor­de­mos que cuan­do un ge­ren­te li­de­ra, tie­ne co­mo ob­je­ti­vo fun­da­men­tal for­mar equi­pos de tra­ba­jo ap­tos pa­ra ges­tio­nar­se a sí mis­mos, y no gru­pos que de­ben ser ges­tio­na­dos por otros.

Cuan­do un ge­ren­te li­de­ra, es­ta­ble­ce la ren­di­ción de cuen­tas en la cul­tu­ra, sus equi­pos li­te­ral­men­te toman po­se­sión de sus ro­les y res­pon­sa­bi­li­da­des, es­tán abier­tos a las al­ter­na­ti­vas, im­pul­san la co­la­bo­ra­ción y no tie­nen nin­gu­na ex­cu­sa. Ren­di­ción de cuen­tas es no te­ner te­mor a los re­sul­ta­dos, es ser res­pon­sa­ble por el al­to ren­di­mien­to per­so­nal y or­ga­ni­za­cio­nal, es man­te­ner al­tos es­tán­da­res de ren­di­mien­to.

Un ge­ren­te lí­der es aquel que da to­dos los ele­men­tos de va­lor por los que fue con­tra­ta­do y por lo que se le es­tá com­pen­san­do con su re­mu­ne­ra­ción. No so­lo su ca­pa­ci­dad téc­ni­ca, sino tam­bién el desa­rro­llo de sus ha­bi­li­da­des emo­cio­na­les y su ca­pa­ci­dad pa­ra in­ter­re­la­cio­nar­se.

Si el ge­ren­te es ca­paz de li­de­rar y apli­car las prác­ti­cas de la ad­mi­nis­tra­ción mo­der­na, no so­lo ten­dre­mos me­jo­res am­bien­tes la­bo­ra­les sino más pro­duc­ti­vi­dad y ren­ta­bi­li­dad.

Si us­ted se pre­gun­ta lo si­guien­te y las res­pues­tas son po­si­ti­vas, en­ton­ces us­ted es un ge­ren­te-lí­der:

¿Me he ga­na­do el de­re­cho a li­de­rar? ¿Ayu­do a otros pa­ra que se desem­pe­ñen de lo me­jor?

¿Es mi equi­po ex­tra­or­di­na­ria­men­te in­no­va­dor? ¿Ten­go ali­nea­da a to­da mi or­ga­ni­za­ción?

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