La to­ma de de­ci­sio­nes

Mercados & Tendencias Guatemala - - OPINIÓN - GE­REN­TE DE NUE­VOS NE­GO­CIOS, ÁL­VA­REZ Y MA­RÍN COR­PO­RA­CIÓN Adria­na Ál­va­rez

Una de las ca­rac­te­rís­ti­cas más im­por­tan­tes pa­ra de­fi­nir la ca­pa­ci­dad de li­de­raz­go de una per­so­na es co­no­cer su va­len­tía a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes. Es muy fá­cil plan­tear hi­pó­te­sis, ana­li­zar­las, sa­car con­clu­sio­nes e, in­clu­so su­ge­rir los ca­mi­nos y ha­cer el exa­men post mor­tem . Pe­ro es di­fí­cil te­ner so­bre los hom­bros la res­pon­sa­bi­li­dad de to­mar una de­ci­sión, ya que re­quie­re mu­chas aga­llas.

En­tre las ca­rac­te­rís­ti­cas que bus­co en la gen­te de mi equi­po y los va­lo­res que más tra­to de fo­men­tar es el de la to­ma de de­ci­sio­nes. Pue­de ser la de­ci­sión co­rrec­ta o la in­co­rrec­ta, pe­ro se de­be ha­cer. En­tien­do tam­bién que al­gu­nas per­so­nas di­cen que no de­ci­dir es, en sí mis­mo, una de­ci­sión, pe­ro pa­ra mí es una se­ñal de co­bar­día, ya que es de­jar en ma­nos “del des­tino” o de otros fac­to­res el fu­tu­ro de la si­tua­ción.

Una de las lec­cio­nes más im­por­tan­tes que apren­dí du­ran­te mi maes­tría en el INCAE fue, jus­ta­men­te, so­bre la to­ma de de­ci­sio­nes. Fue una de mis cla­ses más desafian­tes, por lo cual al prin­ci­pio la en­fren­té con una gran re­sis­ten­cia, má­xi­me que ha­bía que­da­do en evi­den­cia que en to­da mi vi­da an­te­rior ha­bía lle­ga­do a las con­clu­sio­nes equi­vo­ca­das. Sin em­bar­go, un día an­tes de mi exa­men fi­nal, tu­ve que ba­jar la ca­be­za, de­jar mi ego he­ri­do de la­do y abrir­me a la po­si- bi­li­dad de que mi pro­fe­sor tal vez es­ta­ba en lo co­rrec­to. Fue así co­mo me abrí a acep­tar que de­bía apren­der y en­ten­der una nue­va y me­jor for­ma de to­mar de­ci­sio­nes.

El pri­mer pa­so es de­fi­nir co­rrec­ta­men­te cual es el pro­ble­ma. Sue­na fá­cil y has­ta ló­gi­co, pe­ro es el pri­mer gran re­to. Una de­fi­ni­ción in­co­rrec­ta del pro­ble­ma nos lle­va a bus­car so­lu­cio­nes equi­vo­ca­das. Ha­cer­lo nos obli­ga a ana­li­zar pro­fun­da­men­te la si­tua­ción.

Por ejem­plo, en el mun­do em­pre­sa­rial es usual que­rer te­ner ma­yo­res ga­nan­cias. Es­to se pue­de lo­grar con el au­men­to de las ven­tas o la re­duc­ción de los gas­tos. Por ello, el co­mo au­men­tar las ven­tas es ca­si siem­pre la de­fi­ni­ción del pro­ble­ma. Pe­ro, si ana­li­za­mos el te­ma más pro­fun­da­men­te, pue­de ocu­rrir que no se tra­te de las ven­tas per se sino que, de­pen­dien­do de la in­dus­tria, el pro­ble­ma pue­de ser co­mo au­men­tar el mon­to por ope­ra­ción o co­mo me­jo­rar el ser­vi­cio al clien­te, pa­ra que sea más re­pe­ti­ti­vo. In­clu­so la pre­gun­ta pue­de no ser co­mo au­men­tar las ven­tas, sino co­mo me­jo­rar el ren­di­mien­to por pro­duc­to, o co­mo me­jo­rar el ser­vi­cio post ven­ta pa­ra ge­ne­rar una ma­yor pu­bli­ci­dad de bo­ca a bo­ca.

En fin, son mu­chas las op­cio­nes, pe­ro con es­to que­da en evi­den­cia la im­por­tan­cia de de­fi­nir cla­ra­men­te el pro­ble­ma, ya que ca­da uno de

Te­ne­mos que te­ner siem­pre cla­ri­dad so­bre el pro­ble­ma y to­mar las de­ci­sio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra so­lu­cio­nar­lo, pe­ro ade­más de­be­mos te­ner la vi­sión ne­ce­sa­ria pa­ra ha­cer rá­pi­da­men­te los cam­bios de rum­bo; cuan­do aún hay tiem­po pa­ra re­sol­ver­lo

los re­tos an­te­rio­res nos lle­va a una so­lu­ción to­tal­men­te dis­tin­ta.

Es fun­da­men­tal que el pro­ble­ma sea al­go que po­de­mos re­sol­ver y es­té en nues­tras ma­nos ha­cer­lo, que con­te­mos con la in­for­ma­ción ade­cua­da y ten­ga­mos la po­si­bi­li­dad de exa­mi­nar op­cio­nes.

El se­gun­do pa­so, una vez se ten­ga el pro­ble­ma cla­ra­men­te ex­pues­to, es de­fi­nir el con­tex­to en el que nos en­con­tra­mos, lo que se co­no­ce co­mo el me­dio am­bien­te. Son to­dos los fac­to­res que in­ci­den en la so­lu­ción del pro­ble­ma.

El ter­cer pa­so es es­ta­ble­cer nues­tros ob­je­ti­vos an­te el pro­ble­ma, que van de la mano con el cuar­to pa­so, que es es­ta­ble­cer las al­ter­na­ti­vas.

Los ob­je­ti­vos, que son las me­tas re­le­van­tes, lo que que­re­mos lo­grar (no lo que va­mos a ha­cer), de­ben ser es­ta­ble­ci­dos con un or­den de prio­ri­dad y ser jus­ti­fi­ca­dos. Los ob­je­ti­vos no van a re­sol­ver el pro­ble­ma, pues so­lo son los cri­te­rios ba­jo el cual eva­lua­re­mos las al­ter­na­ti­vas y nos per­mi­ti­rán me­dir el éxi­to de las mis­mas.

Las al­ter­na­ti­vas con­tie­nen to­das las for­mas en las que po­de­mos re­sol­ver el pro­ble­ma. Son las su­ge­ren­cias de las ac­cio­nes a to­mar. La más im­por­tan­te es la que más im­pac­ta­rá en los ob­je­ti­vos, la que ten­drá más efec­to.

Usual­men­te es en es­te pun­to cuan­do en las em­pre­sas se co­me­ten los erro­res más im­por­tan­tes y es en es­te mo­men­to don­de se de­mues­tra el li­de­raz­go: con­cre­tan­do el plan de ac­ción, en el cual se de­fi­ne lo que se va a ha­cer, la per­so­na en­car­ga­da de la ta­rea, el tiem­po es­ta­ble­ci­do y el pa­rá­me­tro que se­rá usa­do pa­ra me­dir su éxi­to.

Es­to per­mi­ti­rá que sí al acer­car­se a la fe­cha lí­mi­te la me­di­ción es sa­tis­fac­to­ria, re­plan­tear las al­ter­na­ti­vas o dar más tiem­po.

Mi con­se­jo fi­nal so­bre es­te te­ma es: te­ne­mos que te­ner siem­pre cla­ri­dad so­bre el pro­ble­ma y to­mar las de­ci­sio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra so­lu­cio­nar­lo, pe­ro ade­más de­be­mos te­ner la vi­sión ne­ce­sa­ria pa­ra ha­cer rá­pi­da­men­te los cam­bios de rum­bo; cuan­do aún hay tiem­po pa­ra re­sol­ver­lo. Si bien siem­pre hay ries­gos de que las co­sas no fun­cio­nen, una per­so­na con li­de­raz­go sa­brá que an­te una fa­lla, de­be de­ci­dir y co­rre­gir en el ca­mino.

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