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Prensa Libre - - Puntos De Conversación -

EVI­TAR EL

AGO­TA­MIEN­TO DE LOS

ME­JO­RES EM­PLEA­DOS

● Cuan­do se ago­ta un miem­bro de al­to desem­pe­ño en su equi­po, qui­zá pien­ses que es su pro­ble­ma. Sin em­bar­go, co­mo lí­der, su tra­ba­jo es ayu­dar a que los em­plea­dos man­ten­gan su es­trés ba­jo con­trol. Pue­de pro­te­ger del ago­ta­mien­to a sus tra­ba­ja­do­res es­tre­lla dán­do­les al­go de au­to­no­mía en la elec­ción de pro­yec­tos.

No so­lo les dé las ta­reas más di­fí­ci­les; de­jar que eli­jan ase­gu­ra que tra­ba­jen en la­bo­res que los emo­cio­nen.

Tam­bién pue­de jun­tar a esa per­so­na con otro em­plea­do de gran desem­pe­ño para que reali­cen un pro­yec­to com­pli­ca­do, lo cual ayu­da­rá a que am­bos se desafíen y se im­pul­sen.

Esas pa­re­jas de­ben for­mar­se con em­plea­dos de ni­vel si­mi­lar. Co­lo­car a un no­va­to ta­len­to­so con un lí­der de al­to desem­pe­ño no ten­drá el mis­mo efec­to.

(Adap­ta­do de “How Are You Pro­tec­ting Your High Per­for­mers from Bur­nout?”, de Matt Plum­mer)

TE­NER A AL­GUIEN QUE ABO­GUE POR US­TED

● Un je­fe que no lo respalda pue­de de­te­ner su cre­ci­mien­to y li­mi­tar sus opor­tu­ni­da­des pro­fe­sio­na­les.

Sin em­bar­go, en vez de frus­trar­se con las cir­cuns­tan­cias, to­me las rien­das de la si­tua­ción. Co­mien­ce re­nun­cian­do a cual­quier enojo o pe­sar que le ha­ga sen­tir su je­fe.

No pue­de ha­cer que al­guien le ayu­de aver­gon­zán­do­lo y es pro­ba­ble que sus sen­ti­mien­tos ne­ga­ti­vos so­lo em­peo­ren la si­tua­ción.

Des­pués, in­ten­te en­con­trar a un lí­der de al­to ni­vel que abo­gue por us­ted. El de­fen­sor ideal es una per­so­na po­de­ro­sa y de al­to ran­go en la or­ga­ni­za­ción.

Los aus­pi­cia­do­res ge­ne­ral­men­te eli­gen a sus pro­te­gi­dos, así que de­be­rá au­men­tar su vi­si­bi­li­dad para ayu­dar a que se le no­te.

Levante la mano para par­ti­ci­par en fuer­zas de tra­ba­jo que abar­quen to­da la or­ga­ni­za­ción, así co­mo en equi­pos con múl­ti­ples fun­cio­nes.

Con sus con­tri­bu­cio­nes a pro­yec­tos es­tra­té­gi­cos im­por­tan­tes, acu­mu­la­rá ha­bi­li­da­des y con­vi­vi­rá con per­so­nas nue­vas. Tra­ba­jar con un je­fe que no re­co­no­ce su po­ten­cial no ne­ce­sa­ria­men­te aca­ba­rá con su ca­rre­ra, siem­pre y cuan­do en­cuen­tre a otros que sí lo ha­gan.

(Adap­ta­do de “What to Do When Your Boss Won’t Ad­vo­ca­te for You”, de Nicholas Pear­ce)

COMPARTIR UNA VI­VEN­CIA INSPIRADORA

● Para sa­car a la luz sus his­to­rias ins­pi­ra­do­ras, ex­plo­re los pun­tos im­por­tan­tes para us­ted: la gen­te, los lu­ga­res y las co­sas que le han da­do for­ma a tu vi­da. Al­gu­nas de sus ex­pe­rien­cias po­drían ser de­ma­sia­do per­so­na­les co­mo para com­par­tir­las, pe­ro qui­zá se en­cuen­tre con anéc­do­tas que se con­ver­ti­rán en el fun­da­men­to de una gran his­to­ria. Eli­ja una his­to­ria que se ajus­te a los va­lo­res, me­tas e in­tere­ses de su au­dien­cia y al men­sa­je que us­ted desea.

(Adap­ta­do de “How to Iden­tify and Tell Your Most Po­wer­ful Sto­ries”, de Nancy Duar­te)

FO­TO PREN­SA LI­BRE: SHUTTERSTOCK

De­jar que un co­la­bo­ra­dor de al­to desem­pe­ño eli­ja sus pro­yec­tos es una for­ma de re­te­ner­lo y de no sa­tu­rar­lo.

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