Pre­gun­tas y res­pues­tas

Revista Actitud - - BIGLEADER - Por: Jim Co­llins

Des­pués de in­ver­tir un cuar­to de si­glo de mi vi­da in­ves­ti­gan­do la pre­gun­ta es­pe­cí­fi­ca: ¿Qué es lo que ha­ce fun­cio­nar a una gran em­pre­sa? tu­ve una opor­tu­ni­dad trans­for­ma­do­ra. En el 2012 y 2013 tu­ve el ho­nor de ser­vir en una de la ma­yo­res ins­ti­tu­cio­nes de desa­rro­llo de li­de­raz­go en el mundo, la Aca­de­mia Mi­li­tar de Es­ta­dos Uni­dos, West Point, quie­nes han es­ta­do en el ne­go­cio de for­mar lí­de­res de ca­rác­ter por más de 210 años. En múl­ti­ples oca­sio­nes par­ti­ci­pé en el diá­lo­go so­crá­ti­co y reflexión so­bre la esen­cia del li­de­raz­go y de có­mo los bue­nos lí­de­res pue­den con­ver­tir­se en gran­des lí­de­res, aquí la in­tros­pec­ción de ello.

Creo que las pre­gun­tas son me­jo­res que las res­pues­tas, así que or­ga­ni­za­ré es­tas re­fle­xio­nes en for­ma de sie­te pre­gun­tas.

1. ¿QUÉ CAU­SA SIR­VES CON UNA AM­BI­CIÓN NI­VEL 5?

Uno de los ha­llaz­gos más fuer­tes y con­sis­ten­tes que ha re­sul­ta­do de todos los da­tos re­co­pi­la­dos, es la idea de una am­bi­ción de Ni­vel 5.

Como mu­chos sa­brán, en Em­pre­sas que So­bre­sa­len, des­cu­bri­mos la idea de los lí­de­res de Ni­vel 5, ellos, son ben­de­ci­dos con una mez­cla pa­ra­dó­ji­ca de hu­mil­dad per­so­nal, ese es el fac­tor “X” del gran li­de­raz­go. Pe­ro la pro­fun­da esen­cia in­te­rior del Ni­vel 5, es la idea de ser­vi­cio; de di­ri­gir en ser­vi­cio a una cau­sa.

Los lí­de­res Ni­vel 4, im­pul­sa­dos por el ego, son muy bue­nos pa­ra ins­pi­rar a la gen­te a se­guir­los a ellos. Los lí­de­res de Ni­vel 5 ins­pi­ran a la gen­te a se­guir una cau­sa, y ahí es­tá la di­fe­ren­cia.

Es­ta no­ción de am­bi­ción Ni­vel 5, la am­bi­ción por una cau­sa, se ma­ni­fes­tó en todos nues­tros es­tu­dios a las em­pre­sas gran­des. Por el con­tra­rio, aque­llas in­fec­ta­das con la en­fer­me­dad de la me­dio­cri­dad opre­si­va o en de­cli­ve no la mos­tra­ron.

2. ¿TE VAS A CON­FOR­MAR CON SER UN BUEN LÍ­DER, O CRE­CE­RÁS HAS­TA CON­VER­TIR­TE EN UN GRAN LÍ­DER?

Pe­ter Drucker, uno de mis men­to­res y pen­sa­do­res ge­ren­cia­les más im­por­tan­tes de los úl­ti­mos cien años, hi­zo la ob­ser­va­ción tras­cen­den­te de que en el si­glo XX el cam­bio fun­da­men­tal que ha­ría la es­truc­tu­ra ce­lu­lar

de la so­cie­dad se­rían las or­ga­ni­za­cio­nes bien ad­mi­nis­tra­das, y que es­ta era la me­jor y úni­ca al­ter­na­ti­va via­ble a la ti­ra­nía, y es­ta­ba en lo co­rrec­to.

Creo que en el si­glo XXI po­dría­mos es­tar, de la cús­pi­de del cam­bio de una so­cie­dad de or­ga­ni­za­cio­nes bien ad­mi­nis­tra­das, a un mundo or­ga­ni­za­do de una so­cie­dad com­pues­ta por re­des bien di­ri­gi­das, si eso es ver­dad, vamos a ne­ce­si­tar un gran li­de­raz­go dis­tri­bui­do en todos los sec­to­res.

Tra­ta­mos de te­ner cla­ri­dad so­bre la apa­ren­te sim­ple pre­gun­ta: ¿Qué es el li­de­raz­go? Ha­bla­mos de eso to­do el tiem­po pe­ro, ¿qué es exac­ta­men­te?

Por su­pues­to, el li­de­raz­go no es la per­so­na­li­dad, no es una po­si­ción, no es un tí­tu­lo, no es el ran­go, no es el po­der. Creo que Ja­mes Ma­cg­re­gor Burns, tu­vo esen­cial­men­te razón cuan­do di­jo: “el ver­da­de­ro li­de­raz­go so­lo exis­te si la gen­te si­gue cuan­do tie­ne la op­ción y la li­ber­tad de no se­guir.”

In­vo­car el po­der, ran­go, po­si­ción o tí­tu­lo como tu prin­ci­pal me­dio pa­ra ha­cer que las co­sas se ha­gan, es una ab­di­ca­ción del li­de­raz­go.

Al­gu­nos de los lí­de­res mi­li­ta­res más efi­ca­ces que he lle­ga­do a co­no­cer con­fían muy po­co en su ran­go o po­si­ción. El ge­ne­ral Co­lin Po­well, en uno de sus li­bros men­cio­nó: “en mis trein­ta y cin­co años de ser­vi­cio no re­cuer­do ha­ber­le di­cho a na­die, –eso es una or­den–”. El ge­ne­ral Ei­sen-

ho­wer di­jo: “el li­de­raz­go es el ar­te de con­se­guir que otra per­so­na ha­ga al­go que quie­res ha­cer por­que quie­re ha­cer­lo”

La ma­yo­ría de los gran­des lí­de­res, en todos los sec­to­res que he te­ni­do el pri­vi­le­gio de tra­ba­jar, no em­pie­zan sien­do gran­des lí­de­res. La pre­gun­ta crí­ti­ca es: ¿vas a ha­cer lo que se ne­ce­si­ta pa­ra es­ca­lar tu li­de­raz­go de acuer­do a las de­man­das de tu em­pre­sa? A me­di­da que tu em­pre­sa es­ca­la de 1x a 2x a 5x a 10x, ¿vas a es­ca­lar tu li­de­raz­go de 1x a 2x a 5x a 10x? Por­que si tus me­tas son lo su­fi­cien­te­men­te gran­des, vas a te­ner que cre­cer… mu­cho.

3. ¿CÓ­MO PUE­DES RE­PLAN­TEAR EL FRA­CA­SO COMO CRE­CI­MIEN­TO EN LA BÚS­QUE­DA DE UNA GMA (GRAN ME­TA AU­DAZ)?

¿Cuál es la otra ca­ra de la mo­ne­da del éxi­to? No es el fra­ca­so, es el cre­ci­mien­to que se ob­tie­ne por el fra­ca­so.

Cuan­do te­ne­mos una me­ta de­fi­ni­da mu­chas ve­ces en­con­tra­re­mos cier­tas grie­tas en las que tro­pe­za­re­mos o cae­re­mos, pe­ro es im­por­tan­te que du­ran­te ese pro­ce­so la me­ta sea lo su­fi­cien­te­men­te au­daz pa­ra lu­char por al­can­zar­la, sin im­por­tar cuán­tas ve­ces ten­ga­mos que caer mien­tras lle­ga­mos a ella.

Una Gran Me­ta Au­daz, es aque­lla que te plan­teas si te lle­va­rá a cre­cer, no so­lo como per­so­na, sino tam­bién en tu for­ma­ción pa­ra que for­mes a otras per­so­nas.

La cla­ve es re­plan­tear el fra­ca­so como cre­ci­mien­to. Mu­chos he­mos ex­pe­ri­men­ta­do al­gún pro­fun­do sen­ti­do de incompetencia en re­la­ción a lo que nos en­fren­ta­mos.

No im­por­ta cuán­to tiem­po te lle­ve, pue­den ser años de fra­ca­so, pe­ro el fra­ca­so te ha­rá más fuer­te.

4. ¿Có­mo pue­des te­ner éxi­to al ayu­dar a otros a te­ner éxi­to?

Triun­fa­mos al má­xi­mo so­lo cuan­do ayu­da­mos a otros a triun­far.

Sa­lí de mi eta­pa en West Point pen­san­do en cul­tu­ras co­nec­ta­das, y di­bu­jé un trián­gu­lo de mo­ti­va­cio­nes ins­pi­ra­das. Ca­da pun­ta del trián­gu­lo de­no­ta al­go que po­dría im­ple­men­tar­se en tu or­ga­ni­za­ción; la par­te prin­ci­pal del trián­gu­lo es la idea del ser­vi­cio, aba­jo a la de­re­cha es­tá la idea de éxi­to, y a la iz­quier­da la idea de cre­ci­mien­to.

En mi opi­nión, es im­po­si­ble te­ner una vi­da sin sig­ni­fi­ca­do y es muy di­fí­cil te­ner una vi­da con sig­ni­fi­ca­do sin tra­ba­jo sig­ni­fi­ca­ti­vo, pe­ro, ¿có­mo crea­mos ese sig­ni­fi­ca­do? Con ser­vi­cio, cre­ci­mien­to y éxi­to co­mún.

5. ¿HAS EN­CON­TRA­DO A TU ERI­ZO PER­SO­NAL?

En mu­chas oca­sio­nes he­mos dis­cu­ti­do la idea de un eri­zo or­ga­ni­za­cio­nal como un con­cep­to. Es la idea de que al con­cen­trar­se la in­ter­sec­ción de tres círcu­los se en­cuen­tre aque­llo que nos apa­sio­na, aque­llo en lo que so­mos los me­jo­res y lo que im­pul­sa nues­tro fac­tor eco­nó­mi­co o de re­cur­sos.

Ima­gí­na­te vi­vien­do en la in­ter­sec­ción de tres círcu­los; el círcu­lo de arri­ba es lo que te apa­sio­na y te en­can­ta ha­cer.

El se­gun­do círcu­lo mues­tra pa­ra qué es­tas ca­pa­ci­ta­do; pa­ra qué fuis­te he­cho, lo cual es muy di­fe­ren­te a, en qué po­drías ser bueno.

El ter­cer círcu­lo es el motor eco­nó­mi­co, ga­nar­te la vi­da y fi­nan­ciar tus MGA.

Te­ner los tres círcu­los mues­tra que has en­con­tra­do tu eri­zo, y li­de­rar con tu eri­zo es fun­da­men­tal pa­ra te­ner una re­sis­ten­cia in­creí­ble e irra­cio­nal.

¿Qué tal si al­guien como Ste­ve Jobs se hu­bie­se ren­di­do cuan­do fue des­pe­di­do de su pro­pia em­pre­sa? Los ver­da­de­ros crea­do­res per­ma­ne­cen en el jue­go, cre­cen y ma­du­ran, pe­ro tie­nen que es­tar en su eri­zo; tie­nen que amar, ser he­chos y ser lla­ma­dos a ha­cer aque­llo a lo que quie­ren de­di­car­se, lo­gran­do ser lí­de­res que tras bam­ba­li­nas cum­plen los ob­je­ti­vos sin atri­buir­se mu­cho cré­di­to.

Si al­guien es­tá lle­gan­do a los 40, 50 o 60 años y cree que es muy vie­jo pa­ra ser de uti­li­dad, dé­jen­me de­cir­les que el ver­da­de­ro im­pac­to crea­ti­vo se ace­le­ra, si lo de­ci­den, des­pués de los 50 años.

6. ¿EDIFICARÁS TU DE­PAR­TA­MEN­TO – TU MI­CRO­BÚS – EN UN FO­CO DE EX­CE­LEN­CIA?

Un gran li­de­raz­go en la cima no equi­va­le mu­cho sin un li­de­raz­go ex­cep­cio­nal a un ni­vel de uni­dad, así es como se lo­gran gran­des co­sas.

Al es­tu­diar có­mo los gran­des di­rec­to­res se con­vir­tie­ron en di­rec­to­res, ob­ser­vé que lo hi­cie­ron al no en­fo­car­se en su ca­rre­ra, se en­fo­ca­ron en su uni­dad de res­pon­sa­bi­li­dad. La uni­dad que di­ri­gie­ran en ca­da eta­pa de su ca­rre­ra la con­vir­tie­ron en un fo­co de ex­ce­len­cia, y por eso fue­ron se­lec­cio­na­dos.

Con­cen­trar­se en su uni­dad sig­ni­fi­ca so­bre to­do ser un lí­der de quién, no un lí­der de qué, y que la ha­bi­li­dad eje­cu­ti­va prin­ci­pal pa­ra for­mar un fo­co de ex­ce­len­cia sea ave­ri­guar quién de­be es­tar en los asien­tos cla­ve del “mi­cro­bús”.

Sean ri­gu­ro­sos en sus de­ci­sio­nes en cuan­to a per­so­nas, más no sean des­pia­da­dos, eso sig­ni­fi­ca cui­dar de su equi­po, a fin de cuen­tas la vi­da es su equi­po.

Los me­jo­res lí­de­res y per­so­nas que he co­no­ci­do y es­tu­dia­do, en­cuen­tran la for­ma de ha­cer una con­tri­bu­ción, un no­ta­ble im­pac­to en las per­so­nas.

7. ¿CÓ­MO VAS A CAM­BIAR LA VI­DA DE LOS DE­MÁS?

Pue­den ser mu­chas per­so­nas o unas cuan­tas pe­ro, ¿có­mo pue­de la vi­da de las per­so­nas ser me­jor y di­fe­ren­te so­lo por­que tú es­tu­vis­te aquí en la tie­rra? La vi­da, son las per­so­nas y hay que apro­ve­char­la sien­do úti­les.

Fo­to­gra­fía: Wi­llow Creek

Jim Co­llins du­ran­te su par­ti­ci­pa­ción en la Cum­bre Glo­bal de Li­de­raz­go de 2015. /

«Good to Great» Em­pre­sas que So­bre­sa­len ana­li­za los fac­to­res co­mu­nes de las em­pre­sas que lo­gran el éxi­to. Es­te li­bro fue bes­tse­ller del The New York Ti­mes, Wall Street Jour­nal y Bu­si­ness Week du­ran­te va­rias se­ma­nas. Jim Co­llins ven­dió 2.5 mi­llo­nes de co­pias de es­te tí­tu­lo y fue tra­du­ci­do a más de 30 idio­mas.

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