¿El lí­der na­ce o se ha­ce?

Revista Actitud - - COLUMNAS - Dr. Virgilio Cor­dón

Aunque cier­tos lí­de­res traen ta­len­tos es­pe­cia­les como vi­sión, aser­ti­vi­dad, en­tre mu­chas otras cua­li­da­des, tam­bién es cier­to que las ca­rac­te­rís­ti­cas prin­ci­pa­les del lí­der (lla­ma­das “soft skills”) se desa­rro­llan con el tiem­po y la ex­pe­rien­cia.

Los lí­de­res apren­den a tra­ba­jar con di­fe­ren­tes ti­pos de per­so­na­li­dad, así como apren­den a ca­pa­ci­tar e ins­pi­rar a su gen­te. Cuan­do es­tas ha­bi­li­da­des se vuel­ven au­to­má­ti­cas, los lí­de­res se con­vier­ten po­de­ro­sa­men­te re­fle­xi­vos en pri­va­do, y cuan­do es­tán al fren­te del “cam­po de ba­ta­lla”, sim­ple­men­te ac­túan de for­ma de­ci­si­va y con­fia­da. A con­ti­nua­ción, al­gu­nas re­co­men­da­cio­nes pa­ra me­jo­rar nues­tro li­de­raz­go:

Re­co­no­ci­mien­to: Es­ta es una ca­rac­te­rís­ti­ca que se mues­tra fá­cil­men­te cuan­do la per­so­na no es sin­ce­ra. Na­die re­ci­be su­fi­cien­te re­co­no­ci­mien­to, por lo que los lí­de­res au­tén­ti­cos ex­pre­san agra­de­ci­mien­to y dan re­co­no­ci­mien­to ge­nuino como un re­ga­lo que nun­ca se­rá su­fi­cien­te.

De­ci­den: Las bue­nas ideas son im­por­tan­tes pe­ro la im­ple­men­ta­ción es to­do. Los lí­de­res eva­lúan, de­ci­den y ac­túan de for­ma rá­pi­da, por­que eso ins­pi­ra con­fian­za. Es por ello que a ve­ces, to­mar una ma­la de­ci­sión es me­jor que no to­mar nin­gu­na. De los erro­res siem­pre se pue­den apren­der, pe­ro la fal­ta de de­ci­sión no.

Son res­pon­sa­bles: Los lí­de­res son los pri­me­ros en de­cir: “to­mé una ma­la de­ci­sión, te­ne­mos que cam­biar­la”. Pre­fie­ren desa­rro­llar una cul­tu­ra en don­de los erro­res son un obs­tácu­lo a su­pe­rar y no opor­tu­ni­da­des pa­ra acu­sar a al­guien.

Co­mu­ni­can: En las em­pre­sas no fal­ta el qué: qué ha­cer, qué im­ple­men­tar, qué re­cla­mar, etc. Lo que ha­ce fal­ta es el por qué. Si le de­ci­mos a los co­la­bo­ra­do­res qué ha­cer… ob­ten­dre­mos su obe­dien­cia. Si les de­ci­mos el por qué, ob­ten­dre­mos su com­pro­mi­so. Los lí­de­res en­tien­den que la co­mu­ni­ca­ción efec­ti­va im­pli­ca es­cu­char más y ha­blar me­nos.

Son ejem­plo: Los co­la­bo­ra­do­res apren­den más por lo que ha­ce­mos que por lo que de­ci­mos. So­lo cuan­do so­mos con­gruen­tes en­tre lo que de­ci­mos y ha­ce­mos ga­na­mos la con­fian­za y res­pe­to del equi­po.

Dan re­tro­ali­men­ta­ción: Se preo­cu­pan por sus co­la­bo­ra­do­res no so­lo como em­plea­dos, sino como per­so­nas y di­cen: “Yo sé que pue­des ha­cer­lo me­jor, voy a ayu­dar­te”. Tra­tan na­tu­ral­men­te de cam­biar la vi­da de los de­más, aunque sea in­có­mo­do… por­que se in­tere­san en ellos.

Bus­can ayu­da: Ya que son se­gu­ros de sí mis­mos, no pre­ten­den sa­ber­lo to­do y es­tán dis­pues­tos a apren­der de los de­más.

¡ÉXI­TOS!

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