Cuán­do fi­jar me­tas rí­gi­das y cuán­do ser fle­xi­ble

Diario El Heraldo - - Dinero & Negocios -

tar­je­ta de re­com­pen­sas que les da­ba de­re­cho a un yo­gur gra­tis des­pués de seis com­pras. Sin em­bar­go, no to­das las tar­je­tas eran igua­les. La mi­tad de ellas re­que­ría que las per­so­nas com­pra­ran seis sa­bo­res de yo­gur di­fe­ren­tes en cual­quier or­den pa­ra re­cla­mar la re­com­pen­sa. La otra mi­tad re­que­ría que los clien­tes com­pra­ran seis sa­bo­res di­fe­ren­tes en un or­den es­ta­ble­ci­do por la tien­da: plá­tano, man­za­na, fre­sa, naranja, man­go y uva.

Las per­so­nas to­man has­ta 35,000 de­ci­sio­nes al día

Las per­so­nas a las que se ofre­ció un plan fle­xi­ble fue­ron dos y me­dia ve­ces más pro­pen­sas a sus­cri­bir­se al pro­gra­ma que aque­llas a las que se les di­jo que te­nían que ha­cer las com­pras en una se­cuen­cia fi­ja. Sin em­bar­go, apli­có lo opues­to al com­ple­tar la ta­rea. Aque­llos con tar­je­tas de leal­tad que re­que­rían una se­cuen­cia rí­gi­da de com­pras tu­vie­ron 75 por cien­to más pro­ba­bi­li­dad de com­ple­tar el ob­je­ti­vo. ¿Por qué?

La res­pues­ta, al pa­re­cer, tie­ne que ver con los lí­mi­tes a la ca­pa­ci­dad de to­ma de de­ci­sio­nes de la gen­te. To­ma­mos has­ta 35,000 de­ci­sio­nes al día, así que la gen­te apre­cia la ne­ce­si­dad de to­mar me­nos. Y eso es exac­ta­men­te lo que ofre­ce un en­fo­que rí­gi­do pa­ra al­can­zar una me­ta.

La creen­cia po­pu­lar es que un lí­der de­be­ría es­ta­ble­cer me­tas rí­gi­das y lue­go dar a sus equi­pos la au­to­no­mía que ne­ce­si­tan pa­ra al­can­zar­las. Pe­ro la in­ves­ti­ga­ción de Huang su­gie­re exac­ta­men­te lo con­tra­rio: los lí­de­res de­be­rían ser fle­xi­bles en su en­fo­que al es­ta­ble­cer un ob­je­ti­vo, pe­ro una vez que la di­rec­ción ha­ya si­do acor­da­da, de­be­rían ser rí­gi­dos con los pa­sos ne­ce­sa­rios pa­ra al­can­zar­lo. En­ton­ces, ¿qué es lo me­jor?

El con­tex­to im­por­ta. En si­tua­cio­nes don­de el ob­je­ti­vo es re­la­ti­va­men­te sen­ci­llo, y la mo­ti­va­ción es fuer­te, un en­fo­que fle­xi­ble en cuan­to a los pa­sos re­que­ri­dos pa­ra al­can­zar la me­ta fun­cio­na tí­pi­ca­men­te me­jor. Sin em­bar­go, en si­tua­cio­nes don­de el cam­bio es di­fí­cil, o si un lí­der cree que los ni­ve­les de mo­ti­va­ción en su equi­po pu­die­ran ser ba­jos, crear una se­cuen­cia rí­gi­da qui­zá sea más efi­caz.

(Ste­ve Mar­tin es au­tor de The Small Big: Small Chan­ges That Spark Big In­fluen­ce. He­len Man­kin es psicóloga or­ga­ni­za­cio­nal en In­fluen­ce at Work)

Es pre­ci­so sa­be cuán­do es­ta­ble­cer ob­je­ti­vos rí­gi­dos, y cuán­do ser fle­xi­ble.

Creó la “eco­no­mía del com­par­tir” y alla­nó el ca­mino pa­ra Uber y Airbnb.

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