Bas mul­ti­na­cio­na­les tras un fu­tu­ro eri­llan­te

Diario El Heraldo - - Dinero & Negocios -

Los ob­ser­va­do­res ca­sua­les co­me­ten el error de ver la in­te­gra­ción eco­nó­mi­ca glo­bal ca­si ex­clu­si­va­men­te a tra­vés del len­te del co­mer­cio de mercancías. En reali­dad, la in­te­gra­ción eco­nó­mi­ca es un fe­nó­meno mul­ti­di­men­sio­nal que com­pren­de al co­mer­cio de mercancías, al co­mer­cio de ser­vi­cios, in­ver­sio­nes trans­fron­te­ri­zas y flujos de da­tos. Ba­jo ca­da una de las úl­ti­mas tres mé­tri­cas men­cio­na­das, la in­te­gra­ción glo­bal si­gue pros­pe­ran­do.

Sin em­bar­go, su es­truc­tu­ra es­tá cam­bian­do. Al­gu­na vez fue di­ri­gi­da por el co­mer­cio, aho­ra es en­ca­be­za­da por la in­ver­sión. El lla­ma­do de Trump pa­ra que la To­yo­ta pro­du­je­ra más den­tro de Es­ta­dos Uni­dos, en lu­gar de im­por­tar más de otras par­tes, es em­ble­má­ti­co.

Aie­más iel co­mer­cio ie proiuc­tos, la gloea­li­za­ción es­tá pros­pe­ra­nio

Las im­pli­can­cias es­tra­té­gi­cas de las cor­po­ra­cio­nes mul­ti­na­cio­na­les son cla­ras. Tie­nen que re­do­blar los es­fuer­zos en lo­ca­li­zar sus ope­ra­cio­nes en ca­da mer­ca­do im­por­tan­te. El di­se­ño y es­pe­ci­fi­ca­cio­nes de los pro­duc­tos po­drían se­guir sien­do en gran par­te es­tan­da­ri­za­dos (pien­se en los te­lé­fo­nos in­te­li­gen­tes y en los es­cá­ne­res de ima­gen por re­so­nan­cia mag­né­ti­ca) o qui­zás no (pien­se en el en­tre­te­ni­mien­to y en la co­mi­da). In­de­pen­dien­te­men­te de to­do, la pro­duc­ción real de bie­nes y ser­vi­cios va a te­ner que ha­cer­se más lo­cal.

Los lí­de­res po­lí­ti­cos ca­si siem­pre es­tán dis­pues­tos a de­jar que las fuer­zas del mer­ca­do dic­ten qué tan glo­ba­les o lo­ca­les son el di­se­ño y ca­rac­te­rís­ti­cas de los bie­nes y ser­vi­cios. No obs­tan­te, sí les im­por­ta si una com­pa­ñía trae in­ver­sión y crea pues­tos de tra­ba­jo o si las com­pa­ñías ex­tran­je­ras se vuel­ven ciu­da­da­nas con­tri­bu­yen­tes de su país en lu­gar de ope­rar co­mo tu­ris­tas.

En un dis­cur­so que ofre­ció en 2016 en la ce­re­mo­nia de en­tre­ga de di­plo­mas de la Uni­ver­si­dad de Nue­va York, Jeff Im­melt, en­ton­ces CEO de Ge­ne­ral Elec­tric (GE), se­ña­ló que el fu­tu­ro glo­bal de la com­pa­ñía de­pen­de de un es­fuer­zo por pro­fun­di­zar la lo­ca­li­za­ción. Es­to no sig­ni­fi­ca que GE ten­ga que rein­ven­tar su estrategia di­gi­tal pa­ra ca­da mer­ca­do. Pe­ro GE de­be in­ver­tir y pro­du­cir in­ter­na­men­te más de lo que ha­ce ac­tual­men­te den­tro de ca­da mer­ca­do im­por­tan­te. To­da com­pa­ñía gran­de de­be­ría te­ner lí­neas de pen­sa­mien­to si­mi­la­res.

(Anil Gup­ta es ti­tu­lar de la cá­te­dra de Estrategia y Ac­ti­vi­dad Em­pre­sa­rial Mi­chael D. Ding­man en la Es­cue­la de Ne­go­cios Ro­bert H. Smith de la Uni­ver­si­dad de Mary­land. Hai­yan Wang es so­cio di­rec­ti­vo en el Ins­ti­tu­to Chi­na In­dia)

Las pers­pec­ti­vas de las mul­ti­na­cio­na­les son bue­nas, siem­pre y cuan­do se adap­ten a la nue­va reali­dad.

Al­gu­nos ana­lis­tas crean mo­de­los o muy com­ple­jos o muy sim­plis­tas.

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