Trans­pa­ren­cia, mo­de­lo co­la­bo­ra­ti­vo y dis­po­ni­bi­li­dad, cla­ves va­lo­ra­das y exi­gi­das por los clien­tes

Es­tu­dio mues­tra que la trans­pa­ren­cia, el mo­de­lo co­la­bo­ra­ti­vo y la dis­po­ni­bi­li­dad son cla­ves va­lo­ra­das y exi­gi­das por los clien­tes

Estrategia y Negocios - - Contenido - TEXTOs GABRIELA ORIGLIA

Hoy la fi­de­li­dad de los clien­tes se cons­tru­ye a par­tir de una apro­xi­ma­ción ar­ti­cu­la­da: trans­pa­ren­cia (ser ho­nes­to con lo que se enun­cia y pro­me­te); con­fia­bi­li­dad (man­te­ner pro­me­sas), dis­po­ni­bi­li­dad (es­tar bien dis­pues­to en los com­pro­mi­sos asu­mi­dos), y par­ti­ci­pa­ción (fa­ci­li­tar la com­pa­ra­ción y el in­ter­cam­bio). Esas son las pa­lan­cas –de acuer­do a un re­le­va­mien­to in­ter­na­cio­nal pa­ra edi­fi­car víncu­los equi­li­bra­dos en­tre los clien­tes y el co­mer­cio.

“Re­tail ho­ri­zon­tal”, así de­fi­ne es­te ti­po de re­la­cio­nes Fa­bri­zio Va­len­te, fun­da­dor y CEO de Ki­ki Lab Ebel­toft Ita­lia, con­sul­to­ra que ana­li­zó las ten­den­cias en un tra­ba­jo fo­ca­li­za­do en es­tu­diar la di­ná­mi­ca de có­mo se in­vo­lu­cran los clien­tes en el con­su­mo. El re­por­te to­ma 34 ca­sos pro­ve­nien­tes de 11 paí­ses.

Fa­bri­zio Va­len­te en­fa­ti­za que, en el co­mer­cio mi­no­ris­ta, el fu­tu­ro per­te­ne­ce a quie­nes in­te­gran las di­men­sio­nes fí­si­ca y di­gi­tal. En esa lí­nea, in­clu­ye ope­ra­cio­nes co­mo la de Tri­pAd­vi­sor que el año que vie­ne abri­rá su pri­me­ra tien­da fí­si­ca en un ae­ro­puer­to pa­ra ex­pan­dir y pro­fun­di­zar la re­la­ción con los clien­tes que co­men­zó de ma­ne­ra vir­tual.

De acuer­do con la in­ves­ti­ga­ción in­ter­na­cio­nal de Ebel­toft Group, el 42% de los clien­tes ase­gu­ra que pa­san me­nos tiem­po en las tien­das fí­si­cas, pe­ro so­lo el 10% de­ci­dió en­fo­car sus com­pras so­lo on­li­ne. A la ho­ra de re­fle­xio­nar so­bre las opi­nio­nes que los guían, ape­nas el 12% otor­gar más con­fian­za a los em­plea­dos que a otros clien­tes.

La ten­den­cia en el co­mer­cio mi­no­ris­ta se mue­ve ha­cia una re­de­fi­ni­ción de la re­la­ción de con­fian­za; la nue­va di­ná­mi­ca ya no so­lo es lo que el clien­te pien­sa so­bre la mar­ca, sino que an­tes la em­pre­sa de­be fiar­se de sus consumidores, pen­sar que res­pon­de­rán a sus pro­pues­tas aun­que no es­té ga­ran­ti­za­da esa reac­ción. En ese es­ce­na­rio se mue­ven las nue­vas fir­mas y las más tra­di­cio­na­les.

Va­len­te men­cio­na que, por ejem­plo, en EE.UU. 17 gru­pos de dis­tri­bu­ción es­tán re­no­van­do y re­du­cien­do pun­tos de ven­ta. “Macy’s” se aso­ció con “Su­gar­fi­na”, ca­de­na de bou­ti­ques de lujo dul­ce y con “Mon Pu­se”, fa­bri­can­te de bol­sos y ac­ce­so­rios de cue­ro a me­di­da. El ob­je­ti­vo es ofre­cer lí­neas ex­clu­si­vas y di­fe­ren­ciar­se.

“Shell” en Ho­lan­da es­tá pro­ban­do el ser­vi­cio de su­mi­nis­trar sus pro­duc­tos a vehícu­los en es­ta­cio­na­mien­tos y la dro­gue­ría ale­ma­na “DM” per­so­na­li­za con eti­que­tas im­pre­sas los pro­duc­tos que ven­de. “Rom­per la ru­ti­na, sor­pren­der al clien­te”, de eso se tra­ta.

TEN­DEN­CIAS DO­MI­NAN­TES SE­GÚN KI­KI LAB

Co-diseño: el 44% de los en­cues­ta­dos va­lo­ra que

en el co­mer­cio mi­no­ris­ta, el fu­tu­ro per­te­ne­ce a quie­nes in­te­gran las di­men­sio­nes fí­si­ca y di­gi­tal

clien­tes y em­plea­dos par­ti­ci­pen en el pro­ce­so de diseño. Un ejem­plo es el vino es­pa­ñol “Ca­sa Ametler”, crea­do por un equi­po de 10 consumidores.

Trans­pa­ren­cia y ex­pe­rien­cia: an­tes de com­prar son dos cla­ves que em­pu­jan a es­ta­ble­cer una re­la­ción de con­fian­za mu­tua. 59% de la mues­tra di­ce que si no pue­de pro­bar el pro­duc­to no re­gre­sa a la tien­da; cla­ra­men­te iden­ti­fi­ca un “an­zue­lo” de atrac­ción.

En­tre­te­ni­mien­to edu­ca­ti­vo: com­par­tir co­no­ci­mien­tos de for­ma clara, li­ge­ra y di­ver­ti­da. La ale-ma­na “We­ber” (gri­lles y ac­ce­so­rios) tie­ne una suer­te de “es­cue­la” pa­ra los en­tu­sias­tas de la bar­ba­coa.

Am­bien­tal­men­te ami­ga­bles: el 38% de los con­sul­ta­dos iden­ti­fi­can a la sos­te­ni­bi­li­dad co­mo un va­lor cen­tral; el va­lor vie­ne cre­cien­do. “Marks & Spen­cer”, la ca­de­na de tien­das in­gle­sa, ha­ce unos años ad­vir­tió que la sus­ten­ta­bi­li­dad con­vie­ne por­que “no hay un plan B pa­ra el pla­ne­ta”.

Cui­da­do VIP: el eje es el clien­te y el desa­rro­llo de ser­vi­cios a su me­di­da. “Nes­pres­so”, por ca­so, ofre­ce re­co­ger las cáp­su­las usa­das en las ca­sas de sus clien­tes; “Ho­me De­pot” cuen­ta con una apli­ca­ción pa­ra lo­ca­li­zar pro­duc­tos en la tien­da.

Flui­dez di­gi­tal: es esen­cial pa­ra el 35% de los en­cues­ta­dos, lo que mar­ca la ne­ce­si­dad de que los mi­no­ris­tas ele­ven el ni­vel de ser­vi­cio de to­dos sus pro­ce­sos, des­de el pri­mer “click” has­ta ele­gir la ve­lo­ci­dad de las en­tre­gas o ha­cer pa­gos des­de el te­lé­fono.

Hí­per­lo­cal: el pro­duc­to lo­cal ha­rá una di­fe­ren­cia en el fu­tu­ro; así lo mar­ca la pre­fe­ren­cia del 42%.

Per­so­na­li­za­ción: no só­lo pa­ra el tra­to con los clien­tes, tam­bién con los em­plea­dos. La ita­lia­na Bri­co­cen­ter (bri­co­la­je) en­tre­gó a sus tra­ba­ja­do­res de te­lé­fo­nos in­te­li­gen­tes pa­ra que se con­tac­ten en­tre ellos

y con los consumidores a tra­vés de múl­ti­ples ca­na­les, de ma­ne­ra que pue­dan en­viar da­tos, imá­ge­nes.

CA­SOS POR EL MUN­DO

La ca­de­na da­ne­sa “Joe & TheJui­ce” –com­bi­na­ción de Star­bucks, Jam­ba Jui­ce y Le Pain Quo­ti­dien- pre­sen­ta un con­cep­to ur­bano, mo­derno y vin­cu­la­do a los ali­men­tos sa­nos, con una fuer­te di­fe­ren­cia­ción ba­sa­da en sus em­plea­dos. Son jó­ve­nes, di­ná­mi­cos y son los en­car­ga­dos de atraer y re­te­ner a los mi­lle­nials.

Es un ejem­plo con­cre­to del con­cep­to de “co­mu­ni­dad” –cla­ve en el re­tail ho­ri­zon­tal- cen­tra­do en los in­tere­ses co­mu­nes, don­de el co­mer­cio asu­me un rol de “cóm­pli­ce y fa­ci­li­ta­dor”. Ofre­ce ser­vi­cios y asis­ten­cia per­so­nal de al­to ni­vel du­ran­te to­do el pro­ce­so de com­pra y lo ha­ce pa­ra to­dos, no pa­ra el seg­men­to VIP.

Otro ca­so es “Me­tro Bank”, un nue­vo ban­co bri­tá­ni­co que, en po­cos años, abrió 48 su­cur­sa­les. Ba­sa su cre­ci­mien­to en un al­to ni­vel de ser­vi­cio al clien­te, abier­to a to­dos, con “tra­to VIP” a los clien­tes más chi­cos.

O Ama­zon, que apues­ta por la hi­per­lo­ca­li­dad (ver fo­to­re­cua­dro, pág 89).

En la ma­yo­ría de si­tua­cio­nes, la com­pra de un pro­duc­to -y no la ex­pe­rien­cia- es el prin­ci­pal mo­ti­vo por el que los consumidores en­tran en una tien­da; pe­ro los es­tu­dios de­mues­tran que la ta­sa de efec­ti­vi­za­ción de la ope­ra­ción es­tá fuer­te­men­te re­la­cio­na­da con el gra­do de in­ter­ac­ción fí­si­ca con el ob­je­to.

En ese con­tex­to es ne­ce­sa­rio –ade­más de es­tan­tes ca­da vez más ac­ce­si­bles- un con­cep­to más ami­ga­ble pa­ra que los consumidores pue­dan “en­sa­yar”, aun en los ca­sos de pro­duc­tos más com­ple­jos; hay que apun­tar a que el test sea “real”.

“Le­roy Mer­lin” ( bri­co­la­je y ven­ta de equi­pa­mien­to de ca­sa y jar­dín), es un ejem­plo. Ofre­ce prue­bas pa­ra la ma­yo­ría de sus pro­duc­tos. Los clien­tes, en ta­lle­res es­pe­cia­les pue­den rea­li­zar el tes­teo y pe­que­ños tra­ba­jos que, des­pués, se ex­hi­ben en la tien­da.

En el ám­bi­to de los ne­go­cios ami­ga­bles con el me­dio am­bien­te (green­tai­ling), el mo­de­lo de la ale­ma­na “Mei­ne-Spiel­zeug­kis­te” im­pul­sa el in­ter­cam­bio de ju­gue­tes en­tre ni­ños, li­mi­tan­do los re­si­duos. Su es­que­ma se ba­sa en el al­qui­ler y, cuan­do el ni­ño cre­ce y ya de­ja de gus­tar­le o ser­vir­le, se le ha­ce y re­in­gre­sa a la cir­cu­la­ción. Es un mo­de­lo de ga­nar-ga­nar: los me­no­res juegan, eli­gen los que les gus­ta; los pa­dres aho-rran y las mar­cas in­vo­lu­cra­das ex­pan­den su ne­go­cio y cum- plen su ob­je­ti­vo de con­tri­buir a la eco­lo­gía.

Des­de “Bri­co­cen­ter” se­ña­la­ron a los ana­lis­tas que el co­no­ci­mien­to “pro­fun­do” de sus clien­tes es lo que per­mi­te ges­tio­nar lo­cal­men­te soluciones, pro­duc­tos y ser­vi­cios a tra­vés de un sis­te­ma “om­ni­ca­nal” que au­men­ta la sa­tis­fac­ción del con­su­mi­dor.

Las re­des so­cia­les es­tán mo­di­fi­can­do el víncu­lo en­tre las per­so­nas, pe­ro no só­lo on­li­ne, tam­bién en los lu­ga­res fí­si­cos. “Ta­lent Gar­den” –una de las re­des de co­wor­king más im­por­tan­tes de Eu­ro­pa- es, en los he­chos, un pun­to fí­si­co de net­work (in­ter­cam­bio de con­tac­tos) en el que las per­so­nas se vin­cu­lan con la ex­cu­sa de un ser­vi­cio de ofi­ci­nas com­par­ti­das, pe­ro en reali­dad en ese edi­fi­cio desa­rro­llan una ló­gi­ca de vin­cu­la­cio­nes avan­za­da gra­cias a la fuer­te co­ne­xión “fí­si­co di­gi­tal”.

“La­go De­sign”, una red de diseño de mue­bles pa­ra ca­sas y ofi­ci­nas, ex­pli­ca que siem­pre en­ten­die­ron su ta­rea co­mo una dis­ci­pli­na in­te­gral que con­tie­ne to­do el po­ten­cial pa­ra ge­ne­rar un im­pac­to so­cial im­por­tan­te y po­si­ti­vo en el mun­do.

Por eso con­ci­bie­ron el ne­go­cio co­mo una “red de per­so­nas, lu­ga­res, áto­mos y bits pen­sa­do pa­ra in­ter­ac­tuar en am­bien­tes fí­si­cos o di­gi­ta­les; es un círcu­lo vir­tuo­so que ge­ne­ra ga­nan­cias y be­ne­fi­cios”.

El as­pec­to cru­cial de es­tas ex­pe­rien­cias es ha­cer cen­tro en el clien­te, con­quis­tar nue­vos des­de la red pe­ro “ser hu­ma­nos, sim­pli­fi­car sus vi­das con tec­no­lo­gía e in­no­va­ción”

APE­NAS EL 12% DE LOS CONSUMIDORES OTOR­GAN FIANZA A LAS OPI­NIO­NES DE LOS EM­PLEA­DOS, QUE A OTROS CLIEN­TES

FO­TO IsTOCK

Ama­zon abrió, en un mer­ca­do tra­di­cio­nal de Ma­drid, un área pa­ra pe­di­dos on­li­ne y en­tre­ga a do­mi­ci­lio de ali­men­tos ofre­ci­dos por co­mer­cian­tes lo­ca­les. “Vivimos en tiem­pos en que hay una apre­cia­ción pro­gre­si­va de los te­rri­to­rios y las co­mu­ni­da­des pro­pias; esa es la esen­cia de lo hi­per­lo­cal”.

FO­TO ISTOCK

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