Doug Lipp, ex Walt Dis­ney Uni­ver­sity

Estrategia y Negocios - - Radar. -

El ex di­rec­tor de en­tre­na­mien­to de la Walt Dis­ney Uni­ver­sity es­tu­vo en EXMA 2018 (Ex­po Mar­ke­ting Pa­na­má), la pla­ta­for­ma de Mar­ke­ting más gran­de e in­flu­yen­te de Amé­ri­ca La­ti­na. Con­sul­tor, au­tor y con­fe­ren­cis­ta; es­te ex­per­to en ser­vi­cio al clien­te, li­de­raz­go y cam­bio nos da al­gu­nas cla­ves pa­ra el triun­fo em­pre­sa­rial.

¿Cuá­les son las cla­ves pa­ra una ade­cua­da aten­ción al clien­te?

El en­fo­que de­be ser in­terno pri­me­ro y des­pués ex­terno. Si quie­res te­ner un buen ser­vi­cio al clien­te, de­bes tra­tar bien a las per­so­nas que tra­ba­jan pa­ra ti. Tam­bién de­bes te­ner un pro­duc­to bueno, pe­ro mu­chas per­so­nas se en­fo­can en el pro­duc­to y no tan­to en la par­te in­ter­na.

¿Có­mo cam­biar a la gen­te que no tie­ne la cul­tu­ra pa­ra aten­der al pú­bli­co?

Tie­nes que ser muy es­pe­cí­fi­co so­bre cuá­les son tus ex­pec­ta­ti­vas. Co­mo lí­der tie­nes que ase­gu­rar­te que ha­yas en­tre­na­do su­fi­cien­te­men­te a ese em­plea­do. Se de­be in­di­car que si ha­ces es­to y es­to vas a so­bre­vi­vir, y si ha­ces es­to y es­to otro, no vas a so­bre­vi­vir. La cla­ri­dad es muy im­por­tan­te.

¿Có­mo sa­ber en una em­pre­sa exi­to­sa que ha lle­ga­do el mo­men­to del cam­bio?

Los me­jo­res lí­de­res siem­pre es­tán co­nec­ta­dos a la pri­me­ra fi­la. Es­tán siem­pre pi­dien­do una re­tro­ali­men­ta­ción a sus em­plea­dos y clien­tes. Es igual que con un doc­tor y su pa­cien­te. El doc­tor no le da me­di­ca­men­to a un pa­cien­te di­rec­ta­men­te sin exa­mi­nar­lo. ¿Có­mo pue­den las em­pre­sas ser glo­ba­les y ac­tuar lo­cal­men­te?

Tie­nes que va­lo­rar lo lo­cal de igual ma­ne­ra que va­lo­ras lo glo­bal. De­sa­for­tu­na­da­men­te la ma­yo­ría de las em­pre­sas glo­ba­les só­lo se en­fo­can en lo glo­bal y no es­cu­chan la ali­men­ta­ción de lo lo­cal. El pro­ble­ma es la arro­gan­cia.

¿Cuál es la me­jor for­ma de ha­cer ne­go­cios con cul­tu­ras di­fe­ren­tes?

Pa­ra to­do país y to­da em­pre­sa es im­por­tan­te en­ten­der que hay di­fe­ren­cias cul­tu­ra­les, cuá­les son mis va­lo­res y cuá­les son los va­lo­res de la otra cul­tu­ra, y que pa­ra que cual­quier mul­ti­na­cio­nal fun­cio­ne tie­ne que ha­ber fle­xi­bi­li­dad de am­bos la­dos. Es im­por­tan­te sa­ber que ape­nas ne­go­cies des­de una po­si­ción dé­bil vas a per­der.

¿Hay ca­rac­te­rís­ti­cas pro­pias de ca­da cul­tu­ra al ne­go­ciar?

Mi su­ge­ren­cia pa­ra mul­ti­na­cio­na­les es en­ten­der lo que es la pun­ta del ice­berg, pe­ro tam­bién en­ten­der la par­te de aba­jo del ice­berg. Y aba­jo del ice­berg es­tán los va­lo­res, las creen­cias, la his­to­ria, có­mo ha­ce­mos ne­go­cios. En­ton­ces ten­go que en­ten­der el ice­berg de los chi­nos por com­ple­to, y sa­ber cuán im­por­tan­te es en­ten­der tu pro­pio ice­berg, por­que te ga­ran­ti­zo que cuan­do am­bos ice­berg es­tén en con­tac­to va a ha­ber fric­ción.

¿Cuál fue la me­jor lec­ción que apren­dió de ha­ber tra­ba­ja­do con la or­ga­ni­za­ción Dis­ney? En el ne­go­cio glo­bal, que no pue­den en­trar en una re­la­ción con un sen­ti­mien­to de arro­gan­cia, y que de­bes es­tar abier­to a apren­der. Se de­be te­ner tam­bién va­lo­res fuer­tes.

¿Qué va­lo­res pue­den ha­cer una mar­ca más re­sis­ten­te?

Se re­quie­re de va­lo­res y de lí­de­res sien­do ejem­plos. Que es­tés abier­to a te­ner erro­res. Vol­ver­te sen­si­ble y pro­tec­tor, pe­ro abrién­do­te a las nue­vas co­sas.

¿Qué tan ne­ce­sa­rio es ex­pan­dir­se pa­ra una em­pre­sa o ir a otros paí­ses?

Aun­que no abras una em­pre­sa en el otro la­do del mun­do, de­bes te­ner la cu­rio­si­dad de qué es­tá pa­san­do en el otro la­do del mun­do.

¿Qué acon­se­ja­ría a las em­pre­sas cen­troa­me­ri­ca­nas que quie­ren ser exi­to­sas en otros mer­ca­dos?

Una com­bi­na­ción de to­do lo que he­mos ha­bla­do. En­ten­der tus pro­pias for­ta­le­zas y en­ten­der qué es lo que tu mer­ca­do quie­re y si se lo pue­des dar. Eso es en el la­do del pro­duc­to. Lue­go tie­nes que ir al la­do cul­tu­ral, que es lo que ha­bla­mos. Sea Chi­na, sea Ca­na­dá, de­bes te­ner un buen pro­duc­to, pe­ro tam­bién tie­nes que co­no­cer la cul­tu­ra.

Los me­jo­res lí­de­res siem­pre es­tán co­nec­ta­dos a la pri­me­ra fi­la. Es­tán siem­pre pi­dien­do una re­tro­ali­men­ta­ción a sus em­plea­dos y clien­tes”

FO­TO: CORTESÍA

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