Lí­de­res for­ta­le­cien­do una cul­tu­ra Gift­work ©

Un líder no es aquel que da di­rec­tri­ces a sus co­la­bo­ra­do­res, sino el que es­cu­cha, co­mu­ni­ca, agra­de­ce, coope­ra, desa­rro­lla… El que ins­pi­ra a ser me­jor

Estrategia y Negocios - - Management. - TEX­TOS LESSLIE DE DAVIDOVICH GE­REN­TE GE­NE­RAL RE­GIO­NAL – GREAT PLA­CE TO WORK® INS­TI­TU­TE CEN­TROA­MÉ­RI­CA Y CA­RI­BE.

Pa­ra que una or­ga­ni­za­ción al­can­ce el éxi­to es ne­ce­sa­rio que to­dos los in­te­gran­tes de es­ta es­tén ali­nea­dos ba­jo el mis­mo fin y que prac­ti­quen los mis­mos va­lo­res en un cli­ma y cul­tu­ra for­ta­le­ci­dos, lle­nos de con­fian­za y de op­ti­mis­mo. Pa­ra que se lo­gre es­to los lí­de­res son par­te fun­da­men­tal. Ge­ne­ral­men­te se piensa que los te­mas re­la­cio­na­dos al cli­ma de­pen­den úni­ca y ex­clu­si­va­men­te del área de Re­cur­sos y Talento Hu­mano y no es siem­pre así; prue­ba de ello son los co­men­ta­rios que cons­tan­te­men­te sur­gen de co­la­bo­ra­do­res que es­tán re­nun­cian­do a gran­des opor­tu­ni­da­des por te­mas di­rec­ta­men­te re­la­cio­na­dos

SE PIENSA QUE LOS TE­MAS RE­LA­CIO­NA­DOS AL CLI­MA DE­PEN­DEN EX­CLU­SI­VA­MEN­TE DEL ÁREA DE RE­CUR­SOS Y TALENTO HU­MANO Y NO ES SIEM­PRE ASÍ

a los “je­fes”.

Den­tro del úl­ti­mo es­tu­dio rea­li­za­do por Great Pla­ce to Work® Ins­ti­tu­te (GPT­WI) Cen­troa­mé­ri­ca y Ca­ri­be se en­cues­tó a más de 125.000 co­la­bo­ra­do­res den­tro de la re­gión: el 23% con po­si­cio­nes de de­ci­sión den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes y el 77% res­tan­te son los co­la­bo­ra­do­res cu­ya di­rec­ción se con­vier­te en cla­ve pa­ra for­mar par­te de Los Me­jo­res Lu­ga­res pa­ra Tra­ba­jar® en Cen­troa­mé­ri­ca y Ca­ri­be, que ha­ce que no sea una sim­ple “je­fa­tu­ra” la que lle­ve las rien­das en el ca­mino, sino que se ne­ce­si­tan bue­nos con­duc­to­res pa­ra sus sub­al­ter­nos.

Pa­ra en­ten­der el ti­po de li­de­raz­go que se eva­luó den­tro del es­tu­dio del 2018, es ne­ce­sa­rio co­no­cer que

se con­si­de­ra co­mo “líder” a aque­lla per­so­na que tie­ne al me­nos una per­so­na ba­jo su car­go. Co­mo se ha co­men­ta­do en ar­tícu­los an­te­rio­res, pa­ra me­dir el cli­ma y la cul­tu­ra de una or­ga­ni­za­ción, GPT­WI ha es­ta­ble­ci­do un mo­de­lo con dos he­rra­mien­tas: el Trust In­dex©, (la en­cues­ta de cli­ma la­bo­ral) y el Cul­tu­re Au­dit©, (eva­lua­ción de las po­lí­ti­cas, prác­ti­cas y pro­gra­mas es­ta­ble­ci­das den­tro de la or­ga­ni­za­ción.)

Den­tro del Trust In­dex© se eva­lúan dos par­tes re­la­cio­na­das al te­ma de li­de­raz­go, una que se ba­sa en el

con­duc­tual, re­fi­rién­do­se a có­mo se com­por­ta el líder en ba­se a las com­pe­ten­cias cul­tu­ra­les ins­ti­tui­das den­tro del Mo­de­lo de Great Pla­ce to Work® Ins­ti­tu­te. La se­gun­da par­te se re­fie­re a las ha­bi­li­da­des ge­ren­cia­les, aque­llas ap­ti­tu­des con las que el líder se desen­vuel­ve con su pro­pio equi­po.

LI­DE­RAZ­GO CON­DUC­TUAL

En­vuel­ve tres pro­pó­si­tos pa­ra la or­ga­ni­za­ción los cua­les es­tán de­fi­ni­dos por tres com­pe­ten­cias cul­tu­ra­les. El pri­me­ro se tra­ta de lo­grar los ob­je­ti­vos de la or­ga­ni­za­ción cu­yas com­pe­ten­cias son: “Ins­pi­ran­do, Es­cu­chan­do y Ha­blan­do”. El se­gun­do es que los co­la­bo­ra­do­res en­tre­guen lo me­jor de sí mis­mos y se lo­gra a tra­vés de “Agra­de­cien­do, Cui­dan­do y Desa­rro­llan­do”. El ter­cer pro­pó­si­to es tra­ba­jar uni­do co­mo equi­po/fa­mi­lia, que se com­po­ne de las com­pe­ten­cias de “Re­clu­tan­do y Dan­do la Bien­ve­ni­da, Ce­le­bran­do y Coo­pe­ran­do”.

Al con­tar con to­das, el trabajo del líder se vuel­ve ne­ce­sa­rio pa­ra el desa­rro­llo de sus co­la­bo­ra­do­res y se ve obli­ga­do a for­ta­le­cer su cli­ma y crear una cul­tu­ra “Gift­work©”, la cual se ge­ne­ra cuan­do el em­plea­do “re­ga­la” su en­tu­sias­mo, pa­sión, en­tre­ga y com­pro­mi­so con sus obli­ga­cio­nes. To­do es­to a par­tir de un ada­lid que ins­pi­ra, es­cu­cha, co­mu­ni­ca, agra­de­ce, cui­da, pro­mue­ve el desa­rro­llo, tie­ne a los idó­neos den­tro de su equi­po, celebra triun­fos y coope­ran to­dos pa­ra un fin.

Si se si­gue la ten­den­cia mos­tra­da en los úl­ti­mos es­tu­dios rea­li­za­dos por el ins­ti­tu­to en la re­gión, ob­ser­va­mos que el con­duc­tual ha mos­tra­do cre­ci­mien­to com­pa­ran­do los re­sul­ta­dos de 2015 ver­sus 2018, con­tri­bu­yen­do a que las or­ga­ni­za­cio­nes for­men par­te de Los Me­jo­res Lu­ga­res pa­ra Tra­ba­jar®.

Pa­ra co­no­cer me­jor el li­de­raz­go de las or­ga­ni­za­cio­nes con cul­tu­ra Gift­work©, se de­ta­llan un po­co los re­sul­ta­dos que se han ob­te­ni­do. La com­pe­ten­cia que ha mos­tra­do ma­yor cre­ci­mien­to es “Cui­dan­do”, don­de se mi­de có­mo el ca­be­ci­lla de­mues­tra preo­cu­pa­ción e in­te­rés en la per­so­na en si­tua­cio­nes per­so­na­les cui­dan­do un en­torno don­de la per­so­na se sien­ta va­lo­ra­da co­mo hu­mano an­tes de un sim­ple co­la­bo­ra­dor, su va­ria­ción ha si­do del 3%.

“Ha­blan­do y Coo­pe­ran­do”, la si­guen con cre­ci­mien­to del 2%. La pri­me­ra se re­fie­re a có­mo el líder brin­da la in­for­ma­ción de ma­ne­ra ho­nes­ta, opor­tu­na, tras­pa­ren­te, bus­can­do que sus co­la­bo­ra­do­res con­tri­bu­yan crea­ti­va­men­te con el éxi­to de la or­ga­ni­za­ción. La se­gun­da, bus­ca lle­gar a un ni­vel de ma­du­rez en los equi­pos don­de se es­ta­blez­can re­la­cio­nes y alian­zas en los gru­pos de trabajo ba­sa­das en la coo­pe­ra­ción y el be­ne­fi­cio mu­tuo, tras­cen­dien­do las ca­pa­ci­da­des in­di­vi­dua­les.

Las áreas de opor­tu­ni­dad a ni­vel re­gio­nal son “Agra­de­cien­do”, que va en torno a la ca­pa­ci­dad del je­fe de ge­ne­rar un re­co­no­ci­mien­to in­tan­gi­ble, cuan­do se ha he­cho un buen trabajo y se ha da­do un es­fuer­zo ex­tra y “Coo­pe­ran­do”.

Por arri­ba de la me­dia se man­tie­ne la com­pe­ten­cia de “Re­clu­tan­do y Dan­do la Bien­ve­ni­da”, que ha­bla de la ca­pa­ci­dad que tie­ne el líder pa­ra ha­cer sen­tir par­te de la or­ga­ni­za­ción a las per­so­nas cuan­do re­cién in­gre­san, cuan­do se apro­ve­cha des­de ese mo­men­to pa­ra que el nue­vo co­la­bo­ra­dor sea par­te de la cul­tu­ra, del equi­po y con­tri­bu­ya con sus ta­len­tos des­de el in­gre­so pa­ra el lo­gro de los ob­je­ti­vos.

“Es­cu­chan­do” de­fi­ne la ac­ce­si­bi­li­dad que tie­ne el guía pa­ra que los co­la­bo­ra­do­res pue­dan ha­cer pre­gun­tas, su­ge­ren­cias y ex­pre­sar preo­cu­pa­cio­nes. “Ce­le­bran­do” que ha­bla de fes­te­jar los éxitos de ma­ne­ra inusual, esos mo­men­tos que son es­pe­cia­les pa­ra los co­la­bo­ra­do­res y que nos per­mi­ten ge­ne­rar al­to to­que hu­mano.

Por úl­ti­mo te­ne­mos a la com­pe­ten­cia que se ha man­te­ni­do en los úl­ti­mos cua­tro años y es “Ins­pi­ran­do”, la cual nos plan­tea có­mo ayu­da­mos a las per­so­nas de nues­tro equi­po a com­pren­der de que ma­ne­ra su apor­ta­ción con­tri­bu­ye a los ob­je­ti­vos es­tra­té­gi­cos de la or­ga­ni­za­ción.

HA­BI­LI­DA­DES GE­REN­CIA­LES

Es­ta par­te re­fle­ja el desa­rro­llo de las com­pe­ten­cias ge­ren­cia­les en la re­gión, co­mo ele­men­to cla­ve en li­de­raz­go. Se com­po­ne de “Co­mu­ni­ca­ción, Em­po­wer­ment, Coor­di­na­ción del Trabajo en Equi­po, Vi­sión Es­tra­té­gi­ca y Eva­lua­ción del Desem­pe­ño y Re­troa­li­men­ta­ción”. Es de­cir, to­das aque­llas ha­bi­li­da­des que tie­ne el líder pa­ra di­ri­gir y eva­luar a su equi­po.

Es­te in­di­ca­dor se ha man­te­ni­do estable en los úl­ti­mos años, con un cre­ci­mien­to de 1%.

Sin em­bar­go, las áreas que no han te­ni­do un cre­ci­mien­to son “Coor­di­na­ción del Trabajo en Equi­po” di­rec­ta­men­te re­la­cio­na­da con fo­men­tar que se in­vo­lu­cren to­dos los que for­man par­te del con­jun­to en cum­plir un mis­mo ob­je­ti­vo y la se­gun­da es “Eva­lua­ción del Desem­pe­ño y Re­troa­li­men­ta­ción”. Den­tro de es­ta, un com­po­nen­te fun­da­men­tal pa­ra for­ta­le­cer es el te­ma de la re­troa­li­men­ta­ción cla­ra y opor­tu­na, que co­mo líder pue­de ge­ne­rar una per­so­na.

Uno de los te­mas que más ge­ne­ra­ba ex­pec­ta­ti­vas ha­ce un par de años era co­mo se lo­gra­ría ge­ne­rar “si­ner­gia” en­tre las ge­ne­ra­cio­nes cuan­do se vi­ve una eta­pa don­de con­ver­gen cua­tro ge­ne­ra­cio­nes con dis­tin­tas ex­pe­rien­cias, ca­pa­ci­da­des y com­pe­ten­cias den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes. Se pen­sa­ba que se­ría un re­to o ame­na­za, lo que re­sul­tó ser un desafío que vino a me­jo­rar las con­di­cio­nes y cu­ya evo­lu­ción la podemos ana­li­zar a tra­vés del “Li­de­raz­go Au­tén­ti­co y Sig­ni­fi­ca­ti­vo”.

De los más de 125.000 co­la­bo­ra­do­res en­cues­ta­dos en el úl­ti­mo es­tu­dio de GPT­WI Cen­troa­mé­ri­ca y Ca­ri­be, el 4% son Baby Boo­mers, 27% per­te­ne­ce a la Ge­ne­ra­ción X, 63% son Ge­ne­ra­ción Y, y 6% Ge­ne­ra­ción Z. ¿Qué ca­rac­te­rís­ti­cas bus­ca ca­da una en te­mas de li­de­raz­go? Bus­can uno “Au­tén­ti­co y Sig­ni­fi­ca­ti­vo”: el que va un pa­so ade­lan­te, don­de el tí­pi­co “je­fe” cam­bia su rol y se vuel­ve un guía.

Es­te li­de­raz­go au­tén­ti­co es el que de­mues­tra el in­te­rés en la per­so­na no so­la­men­te co­mo co­la­bo­ra­dor, si no tam­bién por sus hob­bies, fa­mi­lia, en­torno y por sus prin­ci­pa­les mo­ti­va­do­res. El líder se con­vier­te en una per­so­na ac­ce­si­ble den­tro de la era de li­de­raz­go au­tén­ti­co y sig­ni­fi­ca­ti­vo ¿Cuán­tas or­ga­ni­za­cio­nes hoy en día cuen­tan con po­lí­ti­cas de puer­tas abier­tas? ¿Y esas puer­tas abier­tas ge­ne­ran ac­ce­si­bi­li­dad? Es­ta ac­ce­si­bi­li­dad que real­men­te se ne­ce­si­ta es aque­lla que per­mi­te al em­plea­do ha­cer pre­gun­tas y re­ci­bir cla­ri­dad en las res­pues­tas, ad­mi­te una cer­ca­nía ge­nui­na y con­vier­te la co­mu­ni­ca­ción en dos vías con cons­tan­te re­troa­li­men­ta­ción, cuan­do en años an­te­rio­res so­la­men­te era de una vía.

BUE­NOS RE­SUL­TA­DOS SE PUE­DEN LO­GRAR

CON UN BUEN “JE­FE”, PE­RO CON UN BUEN “LÍDER” ES­TOS PUE­DEN SER EX­CE­LEN­TES

Es­te ti­po de li­de­raz­go tam­bién pide que el guía re­co­noz­ca que las per­so­nas pue­den in­ten­tar ha­cer las co­sas de ma­ne­ra di­fe­ren­te, y que el ha­cer­las así no sig­ni­fi­ca que es­té bien o mal, sim­ple­men­te es “di­fe­ren­te”.

Es­te apren­de a re­co­no­cer e in­cen­ti­var la in­no­va­ción, por­que la com­pe­ten­cia per­mi­te po­ten­cia­li­zar el talento de los co­la­bo­ra­do­res. ¿Cuán­tos en los equi­pos de trabajo tie­nen mu­chas ideas pa­ra com­par­tir, pe­ro no cuen­tan con el en­torno y la opor­tu­ni­dad ne­ce­sa­ria pa­ra po­der ex­po­ner­las?

Los Me­jo­res Lu­ga­res pa­ra Tra­ba­jar® en Cen­troa­mé­ri­ca y Ca­ri­be mues­tran la si­guien­te ten­den­cia:

Li­de­raz­go Au­tén­ti­co y Sig­ni­fi­ca­ti­vo en la re­gión en 2018 mues­tra un cre­ci­mien­to del 2% com­pa­rán­do­lo con el 2015. Es­te ayu­da a crear si­ner­gia en las di­fe­ren­tes ge­ne­ra­cio­nes, re­te­ner los ta­len­tos y crea una ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va en los lí­de­res, ya que per­mi­te “tras­cen­der” pre­jui­cios en te­mas ge­ne­ra­cio­na­les. En el as­pec­to en don­de más im­pac­to se ha vis­to es la ac­ce­si­bi­li­dad de los mis­mos al de­mos­trar un in­te­rés sin­ce­ro en la per­so­na.

El in­vo­lu­cra­mien­to a pe­sar de re­pre­sen­tar la prin­ci­pal área de opor­tu­ni­dad a ni­vel re­gio­nal re­sal­ta ya que ha te­ni­do un cre­ci­mien­to del 2%, en es­pe­cial por­que per­mi­te la par­ti­ci­pa­ción en aque­llas de­ci­sio­nes que tie­nen un im­pac­to en el mi­cro­cli­ma.

El te­ma del li­de­raz­go es un re­to, pe­ro no so­la­men­te pa­ra te­ner bue­nos re­sul­ta­dos de ne­go­cio, ya que bue­nos re­sul­ta­dos se pue­den lo­grar con un buen “je­fe” pe­ro con un buen “líder” podemos lo­grar ex­ce­len­tes re­sul­ta­dos en las or­ga­ni­za­cio­nes: a tra­vés de ge­ne­rar me­jo­res per­so­nas, ge­ne­ra­mos me­jo­res ne­go­cios y es­to al fi­nal del día se tra­du­ce en un me­jor mun­do pa­ra TO­DOS

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