Ca­me­lia Ilie: com­pa­gi­nar li­de­raz­go trans­for­ma­cio­nal con li­de­raz­go de cri­sis

¿Se pue­de ser to­da­vía un líder trans­for­ma­cio­nal, in­no­va­dor, crea­ti­vo, a pe­sar de vi­vir en un con­tex­to de cri­sis per­ma­nen­te?

Estrategia y Negocios - - Contenido. - TEX­TOS CA­ME­LIA ILIE DE­CA­NA Y CHAIR DEL CEN­TRO DE LI­DE­RAZ­GO CO­LA­BO­RA­TI­VO Y DE LA MUJER DE INCAE

Las teo­rías de li­de­raz­go abun­dan, así co­mo los ex­per­tos, men­to­res y coaches en el te­ma. La abru­man­te ma­yo­ría de las re­co­men­da­cio­nes abo­gan por los es­ti­los re­so­nan­tes, ba­sa­dos en emo­cio­nes po­si­ti­vas, cons­tru­yen­do la con­fian­za y las com­pe­ten­cias de los equi­pos, de­le­gan­do, crean­do au­to­no­mía, pen­san­do por en­ci­ma de uno mis­mo, prio­ri­zan­do el lar­go pla­zo ver­sus el cor­to pla­zo, mos­tran­do res­pe­to por las ge­ne­ra­cio­nes de los baby boo­mers, po­ten­cian­do y en­ten­dien­do las di­fe­ren­cias mo­ti­va­cio­na­les de los mi­llen­nials y otras ge­ne­ra­cio­nes… La lis­ta pue­de se­guir y lle­nar pá­gi­nas y pá­gi­nas. .

Sin em­bar­go, en mis cla­ses en­cuen­tro to­dos los días lí­de­res ba­jo mu­cha pre­sión, abru­ma­dos por la com­ple­ji­dad, ma­ne­jan­do múl­ti­ples de­man­das, can­sa­dos, con pro­ble­mas de sue­ño, de sa­lud, sin­tién­do­se a ve­ces sin rum­bo y, la ma­yo­ría de las ve­ces, so­los.

La reali­dad es que la si­tua­ción vi­vi­da en el día a día por los lí­de­res de to­das las re­gio­nes del mun­do no re­pre­sen­ta un con­tex­to ideal pa­ra la apli­ca­ción de las teo­rías de li­de­raz­go, ya que mu­chos sien­ten que se pre­pa­ra­ron pa­ra cons­truir fu­tu­ros y en reali­dad se de­di­can a ges­tio­nar cri­sis y apa­gar fue­gos.

¿Por qué qui­sie­ra al­guien que se for­mó pa­ra trans­for­mar, mo­ti­var y cons­truir ser líder en es­te con­tex­to? ¿Se pue­de ser to­da­vía un líder trans­for­ma­cio­nal, in­no­va­dor, crea­ti­vo, a pe­sar de vi­vir en un con­tex­to de cri­sis per­ma­nen­te?

Al­gu­nos ar­tícu­los cien­tí­fi­cos es­cri­tos por equi­pos mix­tos de di­fe­ren­tes cam­pos -ex­per­tos or­ga­ni­za­cio­na­les, psi­có­lo­gos o neu­ro­cien­tí­fi­cos- es­tán em­pe­zan­do a en­con­trar, por lo me­nos, al­gu­nas ex­pli­ca­cio­nes fun­da­men­ta­das so­bre el com­por­ta­mien­to del líder an­te la ad­ver­si­dad y las vías pa­ra com­pa­gi­nar­la con un es­pa­cio pa­ra la crea­ti­vi­dad, la in­no­va­ción, la em­pa­tía y la com­pa­sión.

Pa­ra em­pe­zar, hay consenso que la con­cien­cia es la ba­se de to­do pro­ce­so de ges­tión per­so­nal, de equi­pos u organizacional. Hay que ser cons­cien­te de los co­no­ci­mien­tos ex­plí­ci­tos e im­plí­ci­tos, de las com­pe­ten­cias, de las creen­cias, la cul­tu­ra, los va­lo­res de las per­so­nas y la or­ga­ni­za­ción. En mis cla­ses, les re­co­mien­do a los eje­cu­ti­vos con los que tra­ba­ja­mos que re­clu­ten a sus equi­pos por va­lo­res an­tes que por co­no­ci­mien­tos o com­pe­ten­cias. Son los más di­fí­ci­les de cam­biar y son los que mar­ca­rán sus com­por­ta­mien­tos en las cri­sis, así co­mo en los bue­nos tiem­pos.

En se­gun­do lu­gar, es im­por­tan­te apro­ve­char los cor­tos mo­men­tos de cal­ma pa­ra ha­cer re­vi­sio­nes de bue­nas prác­ti­cas, po­ten­cian­do los pro­ce­sos que for­ta­lez­can las ac­cio­nes que dan me­jo­res re­sul­ta­dos.

So­lo con la me­di­ción per­ma­nen­te de im­pac­to, se pue­de lo­grar te­ner pro­ce­sos or­ga­ni­za­ti­vos só­li­dos que re­sis­tan las prue­bas de las ad­ver­si­da­des. Ana­li­zar los pro­ble­mas en los mo­men­tos de cal­ma per­mi­te uti­li­zar los sis­te­mas de pen­sa­mien­to cor­ti­ca­les, ra­cio­na­les, y asen­tar los apren­di­za­jes en la me­mo­ria, pa­ra ser usa­dos de me­jor ma­ne­ra en los mo­men­tos de cri­sis, cuan­do aflo­ra el uso de los sis­te­mas au­to­má­ti­cos, lím­bi­cos.

Otro de los gran­des pro­ble­mas or­ga­ni­za­ti­vos ha si­do iden­ti­fi­ca­do por los eco­no­mis­tas y tie­ne que ver con el sunk-cost fa­llacy o, en otras pa­la­bras, la re­pe­ti­ción au­to­má­ti­ca de es­tra­te­gias que de­mos­tra­ron no te­ner re­sul­ta­dos, sim­ple­men­te por­que son co­no­ci­das.

Es­to nos lle­va a la ter­ce­ra re­co­men­da­ción, for­zar los cam­bios en eta­pas ini­cia­les cuan­do se quie­ren im­ple­men­tar nue­vas es­tra­te­gias a tra­vés de cam­bios de pro­ce­sos y sis­te­mas de me­di­ción dis­tin­tos.

La neu­ro­cien­cia nos ha da­do ya prue­bas irre­fu­ta­bles de que a nues­tro ce­re­bro no le gus­tan los cam­bios. Usar co­ne­xio­nes neu­ro­na­les ya for­ma­das es mu­cho más fá­cil que desa­rro­llar nue­vas co­ne­xio­nes y por ello le te­ne­mos que ayu­dar -a tra­vés de pro­ce­sos y sis­te­mas di­fe­ren­tes de eva­lua­ción- a desa­rro­llar nue­vos sis­te­mas de pen­sa­mien­to y, por en­de, nue­vos há­bi­tos.

En cuar­to lu­gar, tra­ba­jar con es­ce­na­rios y ha­cer si­mu­la­cio­nes de to­ma de de­ci­sio­nes se­gún di­fe­ren­tes si­tua­cio­nes es más que nun­ca ne­ce­sa­rio. De es­ta ma­ne­ra, aun­que lle­gue una cri­sis no con­tem­pla­da, los ce­re­bros de los lí­de­res y sus equi­pos ha­yan re­ci­bi­do un en­tre­na­mien­to que les per­mi­ta te­ner una ma­yor agi­li­dad y me­jor crea­ti­vi­dad en la to­ma de de­ci­sio­nes. De nue­vo, sus sis­te­mas de pen­sa­mien­to au­to­má­ti­co ten­drán me­nos pre­jui­cios im­plí­ci­tos si ha­brán prac­ti­ca­do an­tes di­fe­ren­tes es­ce­na­rios de cri­sis en el sis­te­ma de pen­sa­mien­to ra­cio­nal, en mo­men­tos de cal­ma.

En el quin­to lu­gar, los lí­de­res de­ben en­ten­der y desa­rro­llar un do­mi­nio de la ges­tión de las emo­cio­nes, pro­pias y de los de­más. De­ben sa­ber que el es­trés pro­lon­ga­do pro­du­ce cor­ti­sol y es­te a la vez pro­du­ce unos efec­tos ne­ga­ti­vos muy im­por­tan­tes so­bre la ca­pa­ci­dad de to­ma de de­ci­sio­nes.

En uno de los pa­pers de la re­vis­ta Neu­ro­en­dro­cri­no­logy, un gru­po de ex­per­tos (Mar­git­tai et. All, 2016), prue­ban có­mo el cor­ti­sol ad­mi­nis­tra­do ex- ter­na­men­te pro­du­ce un cambio del pen­sa­mien­to ra­cio­nal al pen­sa­mien­to au­to­má­ti­co.

Otro ar­tícu­lo, pu­bli­ca­do en Psy­cho­lo­gi­cal Scien­ce

(Na­ve et. Al, 2018), en­fo­ca­do en en­ten­der el efec­to de los pro­ce­sos neu­ro­psi­co­ló­gi­cos en el trabajo, de­mues­tra có­mo la ad­mi­nis­tra­ción de una do­sis de tes­tos­te­ro­na –re­la­cio­na­da con ma­yor com­pe­ti­ti­vi­dad y to­ma de ries­gos- en hom­bres dis­mi­nu­yo de for­ma di­rec­ta su ca­pa­ci­dad de uti­li­zar el sis­te­ma de pen­sa­mien­to cog­ni­ti­vo ba­sa­do en la re­fle­xión ra­cio­nal a fa­vor de de­ci­sio­nes in­tui­ti­vas, erró­neas, ba­sa­das, a su vez, en ses­gos in­cons­cien­tes.

Por úl­ti­mo, una de las re­co­men­da­cio­nes más po­pu­la­res pa­ra el ma­ne­jo del con­tex­to con­vul­sio­na­do en el que vi­vi­mos es con­tra­rres­tar el cor­ti­sol a tra­vés de es­tra­te­gias que ge­ne­ren se­ro­to­ni­na: el ejer­ci­cio, el cho­co­la­te ne­gro, los fla­vo­noi­des u otros ali­men­tos, el re­co­no­ci­mien­to y la ge­ne­ra­ción de emo­cio­nes po­si­ti­vas. Los ar­tícu­los cien­tí­fi­cos pu­bli­ca­dos en los úl­ti­mos años de­mues­tran la va­li­dez de to­dos es­tos con­se­jos.

Sin em­bar­go, có­mo y cuán­do apli­car­los es esen­cial, por ello con­clu­yo con una úl­ti­ma no­ta im­por­tan­te. Los es­ti­los de li­de­raz­go re­so­nan­tes y las es­tra­te­gias mo­ti­va­cio­na­les, ge­ne­ra­do­ras de se­ro­to­ni­na, de­ben em­plear­se de for­ma si­mul­tá­nea con es­ti­los y es­tra­te­gias más di­so­nan­tes, ge­ne­ra­do­ras de cor­ti­sol.

No podemos ge­ne­rar es­trés por un tiem­po pro­lon­ga­do (cor­ti­sol) y lue­go en­trar en fa­ses de des­can­so, me­di­ta­ción y co­mi­da sa­na (se­ro­to­ni­na), por­que los equi­pos van a es­tar blo­quea­dos por el es­trés, en una fa­se, y pasar a ba­ja pro­duc­ti­vi­dad, por fal­ta de mo­ti­va­ción pa­ra su­pe­rar­se, en la se­gun­da.

Un ar­tícu­lo que sos­tie­ne es­ta afir­ma­ción fue re­cien­te­men­te pu­bli­ca­do en el Jour­nal of Or­ga­ni­za­tio­nal Beha­viour and Hu­man De­ci­sion Pro­ces­ses

por cien­tí­fi­cos de la teo­ría del com­por­ta­mien­to. Los au­to­res, Vohs y Ha­fen­brack (2018), mues­tran en sus es­tu­dios una ta­sa de pro­duc­ti­vi­dad ba­ja des­pués de lar­gos pe­rio­dos de me­di­ta­ción. Pa­re­ce ser, por tan­to, me­jor al­ter­nar cor­tos pe­rio­dos de re­la­ja­ción en la mi­tad de lar­gos días es­tre­san­tes, que tra­ba­jar 14 ho­ras sin pa­rar y ha­cer una ho­ra de me­di­ta­ción al fi­na­li­zar el día.

En con­clu­sión, vi­sua­li­zar, si­mu­lar, prac­ti­car es­ce­na­rios y to­ma de de­ci­sio­nes, es de­cir for­mar­se y en­tre­nar­se de for­ma per­ma­nen­te es esen­cial pa­ra que los lí­de­res lo­gren ser exi­to­sos tan­to en la so­lu­ción de cri­sis y pro­ble­mas a cor­to pla­zo, co­mo en la trans­for­ma­ción de or­ga­ni­za­cio­nes a lar­go pla­zo

EN­CON­TRA­MOS TO­DOS LOS DÍAS LÍ­DE­RES BA­JO MU­CHA PRE­SIÓN, ABRU­MA­DOS POR LA COM­PLE­JI­DAD, MA­NE­JAN­DO MÚL­TI­PLES DE­MAN­DAS, CAN­SA­DOS, SO­LOS

Mu­chos sien­ten que se pre­pa­ra­ron pa­ra cons­truir fu­tu­ros, pe­ro se de­di­can a apa­gar fue­gos

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