De ins­tru­men­ta­les a tras­cen­den­ta­les

¿Cuán­do una com­pa­ñía se da cuen­ta que ne­ce­si­ta de IT? Los se­cre­tos pa­ra que su de­par­ta­men­to de tec­no­lo­gía sea in­dis­pen­sa­ble.

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Ser Chief In­for­ma­tion Of­fi­cer (CIO) no es ta­rea sen­ci­lla, pe­ro en­ci­ma de to­do, no es una po­si­ción que re­ci­ba el res­pe­to que me­re­ce. Se­gún una in­ves­ti­ga­ción rea­li­za­da por el Co­lle­ge Of En­gi­nee­ring de la Uni­ver­si­dad Es­ta­tal de Ohio, 61% de los CIO de las 2 000 em­pre­sas más gran­des del mun­do, son per­ci­bi­dos co­mo “in­tro­yec­ti­vos, obs­tru­yen­tes, len­tos, cos­to­sos y po­co in­no­va­do­res”, una se­rie de ca­li­fi­ca­ti­vos in­jus­tos, ob­te­ni- in­ter­nos de una com­pa­ñía. A me­nu­do son víc­ti­mas de un es­te­reo­ti­po que a ini­cios de la dé­ca­da de los dos mil fue re­mar­ca­do con un ar­tícu­lo en el Har­vard Bu­si­ness Re­view lla­ma­do “La IT no es im­por­tan­te” (IT doesn’t mat­ter).

Muy po­cas ve­ces se en­tien­de la tras­cen­den­cia y las po­si­bi­li­da­des de las Tec­no­lo­gías de la In­for­ma­ción. El pú­bli­co en ge­ne­ral, y por en­de la am­plia ma­yo­ría de los or­ga­ni­gra­mas, ven las he­rra­mien­tas tec­no­ló­gi­cas co­mo

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