Be­net­ton, cer­vel­lo e cas­sa­for­te Sto­ria di Edi­zio­ne

Suc­ces­si ed er­ro­ri in un li­bro che rac­con­ta il mo­del­lo ca­pi­ta­li­sti­co di una gran­de fa­mi­glia d’im­pren­di­to­ri che re­si­ste al­le ge­ne­ra­zio­ni

Corriere del Veneto (Treviso e Belluno) - - Da Prima Pagina - Ferruccio de Bor­to­li © RIPRODUZIONE RISERVATA

A ndai a Vil­la Mi­nel­li, a Pon­za­no Ve­ne­to, per la pri­ma vol­ta, nell’esta­te del 1986. Ero all’«Eu­ro­peo». Il grup­po Be­net­ton ave­va già un’im­ma­gi­ne con­so­li­da­ta, em­ble­ma di un’im­pren­di­to­ria­li­tà con­cre­ta e in­no­va­ti­va. Il fat­tu­ra­to su­pe­ra­va i mil­le mi­liar­di di li­re, ave­va 4 mi­la ne­go­zi in 57 pae­si. L’oc­ca­sio­ne era il de­but­to in Bor­sa del­la «mul­ti­na­zio­na­le del ma­glio­ne». Il va­lo­re del­le azio­ni era bal­za­to su­bi­to, dalle ini­zia­li 10 mi­la (sem­pre li­re) a 17 mi­la. Un boom sor­pren­den­te ma vis­su­to dai fra­tel­li tre­vi­gia­ni co­me nor­ma­le rou­ti­ne. Qua­si con fa­sti­dio per il no­stro stu­po­re. Col­si una pri­ma con­trad­di­zio­ne. Cu­rio­sa. Si­gni­fi­ca­ti­va del ca­rat­te­re del­la fa­mi­glia e del­la di­na­mi­ci­tà del grup­po. Si può es­se­re schi­vi e, nel­lo stes­so tem­po, ap­pa­ri­re mol­to. Si può col­ti­va­re un’im­ma­gi­ne mo­der­na e ag­gres­si­va – co­me quel­la del­le ce­le­bri cam­pa­gne di Uni­ted Co­lors of Be­net­ton fir­ma­te da Oli­vie­ro To­sca­ni – pur re­stan­do re­frat­ta­ri al­le in­ter­vi­ste e mo­strar­si po­co in­cli­ni al­la va­ni­tà dell’ap­pa­ri­re. Lu­cia­no, il fon­da­to­re, do­sa­va e do­sa le pa­ro­le con il con­ta­goc­ce del­la ti­mi­dez­za, qua­si a scu­sar­si di aver avu­to suc­ces­so. Ep­pu­re, all’epo­ca, era già un’ico­na con­tem­po­ra­nea. Il suo nu­do nel­la ce­le­bre cam­pa­gna del 1993 su cen­to­cin­quan­ta quo­ti­dia­ni e mil­le ri­vi­ste di tut­to il mon­do («Ri­da­te­mi i miei ve­sti­ti») sa­rà na­tu­ra­le, di­sin­vol­to. E, in­sie­me, pu­di­co e im­ba­raz­za­to. Gil­ber­to, il lea­der ri­co­no­sciu­to da tut­ta la fa­mi­glia, non ave­va e non ha il do­no del­la fa­con­dia. Po­che pa­ro­le, con­cre­te. Co­no­sco me­no Car­lo e Giu­lia­na. Ma pen­so che una qua­li­tà del­la mi­glio­re im­pren­di­to­ria ve­ne­ta (an­che chi scri­ve ha origini da quel­le par­ti) sia quel­la del fa­re, non del par­la­re. Il peg­gior di­fet­to del Nord-Est è quel­lo del­la li­ti­gio­si­tà, spe­cie fa­mi­lia­re, ma non è que­sto il ca­so dei fra­tel­li Be­net­ton. E sia­mo già al­la ter­za ge­ne­ra­zio­ne. (...)

Edi­zio­ne è og­gi la hol­ding pri­va­ta più gran­de del pae­se. È tra le pri­me die­ci al mon­do fra le hol­ding di par­te­ci­pa­zio­ne. È emer­sa con una ve­lo­ci­tà inu­sua­le nel ca­pi­ta­li­smo ita­lia­no. Non c’è un tra­di­zio­na­le co­re bu­si­ness. Tan­to è ve­ro che l’at­ti­vi­tà ori­gi­na­ria, quel­la tes­si­le, co­pre or­mai me­no del 15% del fat­tu­ra­to com­ples­si­vo. Il re­sto è in­fra­strut­tu­re, con­ces­sio­ni, di­stri­bu­zio­ne, im­mo­bi­lia­re, ecc. Non ha la strut­tu­ra clas­si­ca di una con­glo­me­ra­ta, as­so­mi­glia di più a una for­ma­zio­ne fe­de­ra­le con un cuo­re di­re­zio­na­le e stra­te­gi­co, spe­cie do­po il pas­sag­gio del­la re­spon­sa­bi­li­tà ope­ra­ti­va da una fi­gu­ra sto­ri­ca co­me Gian­ni Mion a un manager di gran­de espe­rien­za co­me Mar­co Pa­tua­no. Non è un fa­mi­ly of­fi­ce, for­se as­so­mi­glia di più a un fon­do so­vra­no (e i con­tat­ti con quel­lo di Sin­ga­po­re so­no sta­ti uti­li). Non è cer­ta­men­te un pri­va­te equi­ty, per­ché nel­la mar­ca tre­vi­gia­na non c’è l’os­ses­sio­ne di una way out. E la fa­mi­glia non ha ri­cer­ca­to in que­sti an­ni ren­di­men­ti stel­la­ri, pri­vi­le­gian­do la so­ste­ni­bi­li­tà nel tem­po dei nuo­vi bu­si­ness. Di­cia­mo che si è «ac­con­ten­ta­ta» di una nor­ma­le red­di­ti­vi­tà. Del re­sto ha fat­to del­la so­brie­tà e del­la di­scre­zio­ne una re­go­la di vi­ta.

In Edi­zio­ne c’è un cer­vel­lo uni­co. I cor­pi so­no se­pa­ra­ti, in­di­pen­den­ti, non pro­pag­gi­ni di un so­lo or­ga­ni­smo. Gli or­ga­ni­gram­mi ma­na­ge­ria­li so­no snel­li, la ca­te­na di co­man­do cor­ta. I Be­net­ton han­no fat­to te­so­ro dei lo­ro er­ro­ri. La di­ver­si­fi­ca­zio­ne in campi vi­ci­ni al tes­si­le (gli ac­qui­sti del Cal­za­tu­ri­fi­cio di Va­re­se, Fio­ruc­ci, Nor­di­ca e ne­gli

Pub­bli­chia­mo am­pli stral­ci del­la pre­fa­zio­ne, a fir­ma di Ferruccio de Bor­to­li, al li­bro di An­drea Col­li, «Fa­mi­glia, ma­na­ge­ment e di­ver­si­fi­ca­zio­ne - Edi­zio­ne sto­ria del­la hol­ding Be­net­ton 1986-2016», edi­to da il Mu­li­no.

Il vo­lu­me ri­per­cor­re la sto­ria e gli av­vi­cen­da­men­ti del­la fa­mi­glia tre­vi­gia­na, lea­der mon­dia­le nel­la mo­da. I Be­net­ton, all’api­ce del suc­ces­so, al­la fi­ne de­gli an­ni Ot­tan­ta de­ci­se­ro di di­ver­si­fi­ca­re il pro­prio bu­si­ness con una stra­te­gia che li ha spin­ti verso set­to­ri - in­fra­strut­tu­re e im­mo­bi­lia­re - di­stan­ti dal lo­ro am­bi­to, ini­zia­le, di in­ve­sti­men­to.

L’au­to­re, An­drea Col­li, in­se­gna Sto­ria eco­no­mi­ca all’Uni­ver­si­tà Lui­gi Boc­co­ni di Mi­la­no. at­trez­zi spor­ti­vi e la co­sti­tu­zio­ne di Be­net­ton Sports­y­stem) è sta­ta fal­li­men­ta­re. Te­le­com Ita­lia so­prat­tut­to, ma an­che Blu so­no sta­te di­sav­ven­tu­re do­lo­ro­se.

In que­sto li­bro la di­ver­si­fi­ca­zio­ne di Edi­zio­ne è spie­ga­ta sen­za na­scon­de­re pas­sag­gi cri­ti­ci e scel­te sba­glia­te. Qui oc­cor­re fa­re una con­si­de­ra­zio­ne as­sai im­por­tan­te sul­le sto­rie d’impresa. Pos­so­no es­se­re di due ti­pi: inu­til­men­te ce­le­bra­ti­ve o rac­con­ta­te con one­stà. De­co­ra­ti­ve per l’im­ma­gi­ne del­la so­cie­tà, pub­bli­ca­zio­ni pre­ten­zio­se da esi­bi­re ad ami­ci e clien­ti o ana­li­si ac­cu­ra­te e se­rie, ne­ces­sa­rie per la ri­co­stru­zio­ne di una sto­ria che va ol­tre i con­fi­ni dell’azien­da. Sia­mo, ov­via­men­te, nel se­con­do ca­so. I suc­ces­si ri­sal­ta­no nel­la lo­ro cre­di­bi­li­tà – e nell’uti­li­tà di co­no­scer­ne le cau­se – quan­do non si na­scon­do­no le scon­fit­te. Le sop­por­ta­no tut­ti le scon­fit­te, an­che i più bra­vi. L’at­tua­le con­for­ma­zio­ne del grup­po sa­reb­be as­sai di­ver­sa se non si fos­se com­piu­ta una se­ria di­sa­mi­na de­gli er­ro­ri com­mes­si. La di­ver­si­fi­ca­zio­ne in set­to­ri at­ti­gui por­ta con sé fa­tal­men­te la pre­sun­zio­ne che la for­mu­la di suc­ces­so pos­sa es­se­re ap­pli­ca­ta sem­pli­ce­men­te cam­bian­do­ne l’og­get­to com­mer­cia­le. Dalle ma­gliet­te, al­le scar­pe o agli scar­po­ni. An­che il franchising ha lo­gi­che di­ver­se pur re­stan­do nell’ab­bi­glia­men­to. E, fat­to an­co­ra più im­por­tan­te, la vi­cen­da Sports­y­stem ha ri­ve­la­to la ne­ces­si­tà di di­vi­de­re net­ta­men­te i de­sti­ni dell’impresa da quel­li del­la fa­mi­glia. L’in­flus­so del­la fa­mi­glia è po­si­ti­vo quan­do spri­gio­na uni­tà e ar­mo­nia d’in­ten­ti, spe­cie nel­le fa­si ini­zia­li. Ge­ne­ra an­che in­vo­lon­ta­ria ne­ga­ti­vi­tà nei pas­sag­gi ge­ne­ra­zio­na­li. L’an­ti­do­to in Edi­zio­ne è sta­to ra­ro e im­me­dia­to. Si è crea­to un pre­zio­so cu­sci­net­to di re­go­le. E an­che di edu­ca­zio­ne. Gil­ber­to Be­net­ton e Gian­ni Mion si so­no dati sem­pre del lei. Non so­no man­ca­ti i con­tra­sti e le mi­nac­ce di di­mis­sio­ni dell’am­mi­ni­stra­to­re de­le­ga­to. Ruo­li di­stin­ti, an­che con­flit­tua­li.

La pub­bli­ca­zio­ne di que­sto li­bro coin­ci­de con l’ul­ti­mo pas­sag­gio di un lun­go pro­ces­so di se­pa­ra­zio­ne tra pro­prie­tà e ma­na­ge­ment. Con l’ar­ri­vo di Fa­bio Cer­chiai al­la pre­si­den­za di Edi­zio­ne, di Mar­co Pa­tua­no nel ruo­lo di am­mi­ni­stra­to­re de­le­ga­to e la con­fer­ma al­la di­re­zio­ne ge­ne­ra­le di Car­lo Ber­taz­zo, la fa­mi­glia non ha più in­ca­ri­chi di­ret­ti. Gil­ber­to ri­ma­ne con la ca­ri­ca di vi­ce­pre­si­den­te. «Ma non mi so­no di­mes­so da pre­si­den­te per non fa­re più nien­te». Se an­che lo di­ces­se non gli cre­de­rem­mo. Il ruo­lo del lea­der del grup­po sa­rà quel­lo di ac­com­pa­gna­re manager e mem­bri del­la fa­mi­glia in que­sta nuo­va fa­se del­la vi­ta del grup­po ve­ne­to. Non tut­te le gran­di hol­ding di par­te­ci­pa­zio­ne al mon­do fan­no co­sì. (...)

C’è un ca­pi­ta­li­smo ita­lia­no che ri­schia sol­di pro­pri, non so­lo quel­li de­gli al­tri. I Be­net­ton han­no fat­to spes­so il pas­so più lun­go del­la gam­ba, ma non con acro­ba­zie te­me­ra­rie. Do­po l’ac­qui­sto di Sme e la ven­di­ta (con­te­sta­ta co­me ce­di­men­to di un pez­zo di ma­de in Ita­ly) del­la ca­te­na GS ai fran­ce­si di Car­re­four, Au­to­grill è di­ven­ta­to un grup­po glo­ba­liz­za­to ed ef­fi­cien­te. Ha ri­le­va­to poi Ho­st Mar­riott e Wdf. Au­to­stra­de è sta­ta pri­va­tiz­za­ta nel 1999, ini­zial­men­te con una quo­ta del 30%. La cor­da­ta di Edi­zio­ne, con Fon­da­zio­ne Crt, Ro­lo, Uni­cre­dit e al­tri non ar­ri­va­va al 12%. «La se­ra pri­ma – ri­cor­da Gil­ber­to – non era­va­mo pron­ti». Non vi era­no, pe­rò, al­tri grup­pi in­du­stria­li in­te­res­sa­ti al­la pri­va­tiz­za­zio­ne di una so­cie­tà con­ces­sio­na­ria, di fat­to pri­va di con­cor­ren­za e per giun­ta sen­za de­bi­ti. Quel­lo dei Be­net­ton fu un at­to di co­rag­gio, pre­mia­to dalle mos­se suc­ces­si­ve: l’Opa su Au­to­stra­de e poi l’ac­qui­sto da Ge­mi­na di Ae­ro­por­ti di Ro­ma. Il pro­gres­si­vo raf­for­za­men­to di un’ani­ma di Edi­zio­ne nel­le in­fra­strut­tu­re con una pro­ie­zio­ne in­ter­na­zio­na­le che avreb­be po­tu­to es­se­re an­co­ra mag­gio­re se, nel 2006, il go­ver­no Pro­di non aves­se fer­ma­to l’in­te­gra­zio­ne con Aber­tis. Te­le­com, com­pra­ta con la Pi­rel­li di Tron­chet­ti al­la vi­gi­lia del crol­lo del­le due tor­ri, nell’esta­te del 2001, è sta­to cer­ta­men­te un er­ro­re. Co­sta­to ol­tre un mi­liar­do di eu­ro. «Ma chi fa sba­glia», di­ce Gil­ber­to. Si guar­da avan­ti. Con lo stes­so spi­ri­to di trent’an­ni fa. Do­po­tut­to, si trat­ta di ave­re buo­ne idee. Sem­pli­ce, no?

L’ex di­ret­to­re del Cor­rie­re del­la Se­ra Ferruccio de Bor­to­li (fo­to a

de­stra). I fra­tel­li Be­net­ton, da si­ni­stra Car­lo, Gil­ber­to, Giu­lia­na e Lu­cia­no (fo­to a si­ni­stra)

Newspapers in Italian

Newspapers from Italy

© PressReader. All rights reserved.