L’IMPRESCINDIBILE FAT­TO­RE UMA­NO

Corriere dell'Alto Adige - - DA PRIMA PAGINA - di Gioa­chi­no Fraen­kel

Vi­via­mo nell’era del­la di­gi­ta­liz­za­zio­ne. An­che in Al­to Adi­ge mol­ti pro­ces­si pro­dut­ti­vi e di­stri­bu­ti­vi so­no re­go­la­ti or­mai da ap­pa­rec­chia­tu­re elet­tro­ni­che. Le ra­gio­ni so­no evi­den­ti: so­no più pre­ci­se del­la men­te uma­na, af­fi­da­bi­li, ve­lo­ci e mag­gior­men­te ca­pa­ci di me­mo­riz­za­re la mes­se di da­ti che gior­nal­men­te vie­ne pro­dot­ta. Inol­tre so­sti­tui­sco­no una ma­no­do­pe­ra sem­pre più co­sto­sa e co­sti­tui­sco­no la tan­to in­vo­ca­ta in­no­va­zio­ne che in qual­che mo­do le im­pre­se su­bi­sco­no, sa­pen­do co­me non sia pos­si­bi­le sfug­gir­le. Ov­via­men­te l’im­pre­sa e i di­pen­den­ti de­vo­no es­se­re pre­pa­ra­ti ad ac­cet­ta­re la nuo­va real­tà. In par­ti­co­la­re so­no coin­vol­ti i rap­por­ti del ma­na­ge­ment con il per­so­na­le, te­ma non sem­pre di fa­ci­le so­lu­zio­ne.

Le azien­de al­toa­te­si­ne ne san­no qual­co­sa, so­prat­tut­to quan­do la ma­no­do­pe­ra qua­li­fi­ca­ta in pro­vin­cia scar­seg­gia. I la­vo­ra­to­ri, in­fat­ti, de­vo­no es­se­re do­ta­ti di ca­pa­ci­tà es­sen­zia­li, os­sia es­se­re in gra­do di ge­sti­re mac­chi­na­ri e ap­pa­rec­chi so­fi­sti­ca­ti, ma an­che di com­pren­de­re la lo­gi­ca de­ci­sio­na­le e di es­se­re con­sa­pe­vo­li del­le re­spon­sa­bi­li­tà per­so­na­li. Con­te­stual­men­te i ma­na­ger so­no chia­ma­ti a svi­lup­pa­re con in­tel­li­gen­te in­tui­to una ge­stio­ne che ten­ga con­to del­la men­ta­li­tà del di­pen­den­te, il qua­le — nel con­te­sto del­la sua nuo­va real­tà pro­fes­sio­na­le — ha svi­lup­pa­to una per­so­na­li­tà ben de­fi­ni­ta che non si la­scia gui­da­re da mac­chi­na­ri o com­pu­ter. Se­con­do gli esper­ti van­no for­ni­ti orien­ta­men­ti pre­ci­si, ba­sa­ti sul co­stan­te dia­lo­go, che ser­va­no da orien­ta­men­to al col­la­bo­ra­to­re. Non è ra­ro il ca­so in cui, nel con­trat­to di as­sun­zio­ne del la­vo­ra­to­re, l’en­ti­tà de­gli emo­lu­men­ti sia con­si­de­ra­ta co­me se­con­da­ria ri­spet­to ad al­tre con­di­zio­ni, qua­li un po­sto qua­li­fi­ca­to, un’ade­gua­ta au­to­no­mia ope­ra­ti­va, la ca­pa­ci­tà di in­se­rir­si nel team azien­da­le e co­sì via. So­lo ri­co­no­scen­do que­ste esi­gen­ze i ma­na­ger rie­sco­no a sod­di­sfa­re i di­pen­den­ti e a mo­ti­var­li. Il te­ma da mol­te par­ti vie­ne con­si­de­ra­to de­ter­mi­nan­te e por­ta­to all’estre­mo da azien­de ame­ri­ca­ne co­me Mi­cro­soft o Goo­gle, che aper­ta­men­te si pon­go­no l’obiet­ti­vo di rea­liz­za­re il «be­nes­se­re» dei lo­ro col­la­bo­ra­to­ri. I due co­los­si ame­ri­ca­ni ri­ten­go­no, in­fat­ti, che so­lo in tal mo­do sia pos­si­bi­le au­men­tar­ne l’ef­fi­cien­za e sti­mo­lar­ne la crea­ti­vi­tà.

Nel­la cul­tu­ra dell’im­pre­sa la ge­stio­ne del per­so­na­le — da sem­pre ri­le­van­te — as­su­me quin­di at­tual­men­te un ruo­lo fon­da­men­ta­le. Ed è pre­ve­di­bi­le che la sua im­por­tan­za cre­sca sem­pre più.

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