Il pen­sie­ro si­ste­mi­co

Il ma­na­ger che ra­gio­na in mo­do si­ste­mi­co co­glie con pre­ci­sio­ne le con­se­guen­ze del­le sue azio­ni nel si­ste­ma al­lar­ga­to fo­ca­liz­zan­do­si su un oriz­zon­te tem­po­ra­le di me­dio-lun­go ter­mi­ne

Costozero - - Sommario - In­ter­vi­sta a G. Gran­chi

Dot­tor Gran­chi per­ché il ma­na­ger og­gi de­ve pen­sa­re “si­ste­mi­co” e qua­li so­no i van­tag­gi di que­sto ap­proc­cio? Po­trà sem­bra­re pa­ra­dos­sa­le, ma pen­sa­re si­ste­mi­ca­men­te sa­reb­be la sem­pli­ce mo­da­li­tà di far cor­ri­spon­de­re il no­stro pro­ces­so co­gni­ti­vo al­la real­tà. La Na­tu­ra si com­por­ta in ma­nie­ra si­ste­mi­ca e noi uma­ni sia­mo es­se­ri na­tu­ra­li, giu­sto? La Na­tu­ra“la­vo­ra” in un'ot­ti­ca cir­co­la­re: pen­sia­mo al­la me­ra­vi­glia che ge­ne­ra in noi un eco­si­ste­ma in per­fet­to equi­li­brio! Pen­sa­re si­ste­mi­ca­men­te si­gni­fi­ca ra­gio­na­re in ter­mi­ni cir­co­la­ri. Ad ogni azio­ne cor­ri­spon­de una rea­zio­ne che por­ta del­le con­se­guen­ze an­che su chi ha agi­to l'azio­ne. In al­tri ter­mi­ni l'ef­fet­to in un cer­to mo­do e in una cer­ta mi­su­ra“ci tor­na sem­pre an­che in­die­tro”. Sia­mo in­ve­ce di so­li­to abi­tua­ti a in­ter­pre­ta­re la real­tà in ter­mi­ni li­nea­ri, da A aB, da BaC etc…Pen­sa­re si­ste­mi­ca­men­te si­gni­fi­ca pas­sa­re dal pen­sie­ro li­nea­re, che ab­bia­mo ap­pre­so a scuo­la, a quel­lo cir­co­la­re, nel qua­le la cau­sa e l' ef­fet­to si in­fluen­za­no re­ci­pro­ca­men­te nel tem­po: A in­fluen­za Be an­che B in­fluen­za AeC in­fluen­ze­rà Be A. Pen­sia­mo, ad esem­pio, al ca­so di un ma­na­ger che non rie­sce a mo­ti­va­re i pro­pri col­la­bo­ra­to­ri: non ne ri­co­no­sce mai i me­ri­ti ed è scon­tro­so nel­la re­la­zio­ne. Un pos­si­bi­le ef­fet­to col­la­te­ra­le può es­se­re il non rag­giun­gi­men­to de­gli obiet­ti­vi da par­te dei col­la­bo­ra­to­ri e una con­se­guen­te ri­du­zio­ne di fat­tu­ra­to che ge­ne­ra de­lu­sio­ne e ri­sen­ti­men­to. In ter­mi­ni si­ste­mi­ci que­sta si­tua­zio­ne può es­se­re de­scrit­ta co­me una re­troa­zio­ne di raf­for­za­men­to che ge­ne­ra un cir­co­lo vi­zio­so. Ipo­tiz­zia­mo che il ma­na­ger ca­pi­sca, ad esem­pio do­po aver par­te­ci­pa­to ad un cor­so di for­ma­zio­ne, l'im­por­tan­za del­la mo­ti­va­zio­ne del­le ri­sor­se e de­ci­da quin­di di cam­bia­re il suo com­por­ta­men­to, va­lo­riz­zan­do sin­ce­ra­men­te il la­vo­ro svol­to del col­la­bo­ra­to­re. In que­sta nuo­va di­na­mi­ca è pro­ba­bi­le che il col­la­bo­ra­to­re no­ti e ap­prez­zi il cam­bia­men­to del ca­po: la ruo­ta del con­flit­to si è fer­ma­ta. Que­sto com­por­ta­men­to è det­to re­troa­zio­ne di bi­lan­cia­men­to. Que­sto cam­bio sa­lu­ta­re di rot­ta può poi, nel tem­po, di­ve­ni­re una re­troa­zio­ne di raf­for­za­men­to po­si­ti­va che ge­ne­ra, que­sta vol­ta, un cir­co­lo vir­tuo­so: più mo­ti­va­zio­ne da par­te del ma­na­ger - mag­gior sod­di­sfa­zio­ne da par­te del col­la­bo­ra­to­re - mi­glio­ri ri­sul­ta­ti per il si­ste­ma azien­da. Co­sa c'è nel­la cas­set­ta de­gli at­trez­zi del ma­na­ger si­ste­mi­co? Il Pen­sie­ro Si­ste­mi­co aiu­ta il ma­na­ger a leg­ge­re la real­tà che ac­ca­de at­tor­no a lui in­di­vi­duan­do le re­troa­zio­ni di raf­for­za­men­to e bi­lan­cia­men­to, che si­gni­fi­ca pas­sa­re dai fat­ti al­la strut­tu­ra si­ste­mi­ca che ge­ne­ra i fat­ti. Per com­pie­re que­sto pas­sag­gio gli stru­men­ti so­no, ol­tre al­le già ci­ta­te di­na­mi­che cir­co­la­ri di raf­for­za­men­to e bi­lan­cia­men­to, l'in­di­vi­dua­zio­ne dell'ef­fet­to le­va, l'ana­li­si de­gli ef­fet­ti col­la­te­ra­li e la con­si­de­ra­zio­ne dei ri­tar­di tem­po­ra­li. Tut­ti que­sti stru­men­ti aiu­ta­no il ma­na­ger si­ste­mi­co a co­glie­re con pre­ci­sio­ne le con­se­guen­ze del­le sue azio­ni/de­ci­sio­ni nel si­ste­ma al­lar­ga­to e lo aiu­ta­no a fo­ca­liz­zar­si su un oriz­zon­te tem­po­ra­le di me­dio-lun­go ter­mi­ne. Ma an­che nel­la vi­ta pri­va­ta fun­zio­na pen­sa­re si­ste­mi­co? Cer­to, se tra­slia­mo la di­na­mi­ca con­flit­tua­le ma­na­ger-col­la­bo­ra­to­re in quel­la tra ge­ni­to­ri e fi­gli o ma­ri­to e mo­glie, le di­na­mi­che so­no le stes­se. In­fat­ti il pen­sa­to­re si­ste­mi­co è abi­tua­to ad os­ser­va­re la strut­tu­ra ap­pun­to del com­por­ta­men­to, ol­tre il con­te­sto in cui si ma­ni­fe­sta per ge­sti­re il cam­bia­men­to. È quin­di ve­ro che an­che in azien­da è la som­ma che fa il to­ta­le”? “ Una del­le for­mu­le che spes­so uti­liz­zia­mo per de­scri­ve­re i van­tag­gi dell'ap­pli­ca­zio­ne del Pen­sie­ro Si­ste­mi­co in azien­da è: 1+1= 3! Per noi que­sta è un'ope­ra­zio­ne ma­te­ma­ti­ca­men­te sba­glia­ta, ma uma­na­men­te ve­ra. Im­pa­ra­re a leg­ge­re i com­por­ta­men­ti in ter­mi­ni si­ste­mi­ci si­gni­fi­ca an­da­re ol­tre le il­lu­sio­ni li­nea­ri ed es­se­re con­sa­pe­vo­li che es­si han­no de­gli ef­fet­ti mol­to mag­gio­ri di quel­li che nor­mal­men­te ipo­tiz­zia­mo e pre­ve­dia­mo sia nel­la vi­ta pro­fes­sio­na­le che pri­va­ta.

Gui­do Gran­chi con­su­len­te, coa­ch e for­ma­to­re Gran­chi&Part­ners

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