De­vOps: ap­proc­cio Agi­le e me­to­do­lo­gie per il de­li­ve­ry

Dall'idea al pro­dot­to fi­na­le la dif­fe­ren­za è la ve­lo­ci­tà di pro­du­zio­ne che per­met­te di of­fri­re va­lo­re ai clien­ti al mo­men­to giu­sto

Costozero - - Sommario - di L. Ma­ri

Il per­cor­so che ini­zia a par­ti­re dall'idea di un nuo­vo pro­dot­to o ser­vi­zio, fi­no al­la sua rea­liz­za­zio­ne e al­la di­spo­ni­bi­li­tà sul mer­ca­to, è di­ven­ta­to cru­cia­le nel­le at­ti­vi­tà mo­der­ne. So­prat­tut­to se par­lia­mo di pro­du­zio­ne di ap­pli­ca­zio­ni soft­ware. Una nuo­va ap­pli­ca­zio­ne de­ve ave­re un van­tag­gio com­pe­ti­ti­vo da­to dall'in­no­va­zio­ne, ma an­che dal tem­po di de­li­ve­ry e di­spo­ni­bi­li­tà pa­ri al­la ve­lo­ci­tà del mer­ca­to stes­so. Ogni len­tez­za in tut­to il pro­ces­so, dall'idea al pro­dot­to fi­na­le, può si­gni­fi­ca­re l'ar­ri­vo sul mer­ca­to quan­do è or­mai trop­po tar­di. L'ap­proc­cio wa­ter­fall, al qua­le mol­te azien­de fan­no an­co­ra ri­fe­ri­men­to, rap­pre­sen­ta be­ne i gran­di pro­get­ti mo­no­li­ti­ci, con lun­ghi tem­pi di de­li­ve­ry e re­qui­si­ti fun­zio­na­li sta­ti­ci che ab­bas­sa­no la ve­lo­ci­tà di ese­cu­zio­ne e quin­di il va­lo­re e il van­tag­gio com­pe­ti­ti­vo. Al con­tra­rio le me­to­do­lo­gie agi­li pun­ta­no a ri­dur­re i tem­pi in tut­to il pro­ces­so at­tra­ver­so l'ite­ra­zio­ne con­ti­nua di pic­co­li team di la­vo­ro li­be­ri da pro­ces­si mo­no­li­ti­ci e bu­ro­cra­ti­ci. L'ite­ra­zio­ne con­ti­nua, fat­ta di pic­co­li step, con­sen­te di ri­ve­de­re quel­lo che si sta co­struen­do in­tor­no al con­te­sto dei bi­so­gni del clien­te, au­men­tan­do la ve­lo­ci­tà e ri­du­cen­do la rie­la­bo­ra­zio­ne in­ten­si­fi­can­do gli sfor­zi in­tor­no all'idea. Il per­cor­so Agi­le La me­to­do­lo­gia Agi­le è en­tra­ta nei pro­ces­si del­lo svi­lup­po soft­ware crean­do non po­co scom­pi­glio nell'ul­ti­mo de­cen­nio. An­che se la me­to­do­lo­gia non è co­sì re­cen­te - è sta­ta in­tro­dot­ta ne­gli an­ni '70 - ha co­min­cia­to ad es­se­re adot­ta­ta so­lo do­po la dif­fu­sio­ne del Ma­ni­fe­sto Agi­le nel 2001. Agi­le in­ten­de con­trap­por­si al­la lo­gi­ca wa­ter­fall, ov­ve­ro ai pro­ces­si li­nea­ri, con l' in­tro­du­zio­ne di pic­co­li team de­no­mi­na­ti“scrums” che la­vo­ra­no su di­ver­si pro­ces­si con du­ra­ta di due set­ti­ma­ne, de­no­mi­na­ti“sprint ”, i qua­li con­sen­to­no di va­lu­ta­re e ri­va­lu­ta­re con­ti­nua­men­te lo sta­to del pro­get­to e la di­re­zio­ne stes­sa. All'in­ter­no de­gli scrums è pre­sen­te an­che il clien­te che ha la pos­si­bi­li­tà co­sì di for­ni­re il suo feed­back a in­ter­val­li re­go­la­ri. Que­sta è una com­po­nen­te fon­da­men­ta­le per­ché con­sen­te di adat­ta­re con­ti­nua­men­te le scel­te e, quin­di, di ot­te­ne­re mi­glio­ra­men­ti con­ti­nui. Al­la fi­ne di ogni sprint c'è un mo­men­to de­di­ca­to al­la re­tro­spe­zio­ne, ov­ve­ro all'ana­li­si di co­sa è an­da­to be­ne e co­sa è an­da­to ma­le, per con­sen­ti­re di evi­ta­re il ri­pe­ter­si di er­ro­ri e as­si­cu­rar­si che quan­to fat­to of­fra ef­fet­ti­va­men­te va­lo­re al pro­dot­to. Agi­le si ba­sa sul­la co­stru­zio­ne di team orien­ta­ti al­la fun­zio­ne ed estre­ma­men­te col­la­bo­ra­ti­vi per as­si­cu­ra­re la con­di­vi­sio­ne del­le in­for­ma­zio­ni e dei feed­back ver­so tut­ti, clien­te com­pre­so. Que­sto con­sen­te all'or­ga­niz­za­zio­ne di pren­de­re de­ci­sio­ni ra­pi­da­men­te per ri­spon­de­re al­le rea­li esi­gen­ze del clien­te e an­che di rior­ga­niz­zar­si più ve­lo­ce­men­te per af­fron­ta­re nuo­ve esi­gen­ze di un mon­do in ve­lo­ce e co­stan­te tra­sfor­ma­zio­ne. Se la me­to­do­lo­gia Agi­le ci può sem­bra­re di fa­ci­le at­tua­zio­ne, la sua ado­zio­ne e la sca­la­bi­li­tà all'in­ter­no del­le or­ga­niz­za­zio­ni non lo è, ma di que­sto ne par­le­re­mo un'al­tra vol­ta.

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