Il ban­chie­re Gian Ma­ria Mos­sa

A 43 an­ni è l’am­mi­ni­stra­to­re de­le­ga­to di Ban­ca Ge­ne­ra­li, l’azien­da nel­la qua­le è cre­sciu­to: «La re­go­la per me è so­lo una, ov­ve­ro che la Ban­ca è dei clien­ti e dei pro­fes­sio­ni­sti. E non esi­ste cre­sci­ta se non c’è so­ste­ni­bi­li­tà»

GQ (Italy) - - Inc. - di GIUSEPPE DE BELLIS

Più che dei nu­me­ri, Gian Ma­ria Mos­sa ama par­la­re di per­so­ne. Clien­ti e ban­ker. So­no lo­ro al cen­tro del­la sua idea di fi­nan­za. La fra­se che lo rap­pre­sen­ta la di­ce po­chis­si­mi mi­nu­ti do­po es­ser­si se­du­to nel suo uf­fi­cio di piaz­za Sant’ales­san­dro a Mi­la­no. «La cre­sci­ta dell’in­fluen­za del­la tec­no­lo­gia ci ha ri­por­ta­to a svi­lup­pa­re il ruo­lo dei pro­fes­sio­ni­sti. A met­te­re le per­so­ne al cen­tro. Se non ti ser­ve una per­so­na non ti ser­ve la ban­ca. È que­sta la no­stra ve­ra in­no­va­zio­ne. Il va­lo­re ag­giun­to per la no­stra clien­te­la». Am­mi­ni­stra­to­re de­le­ga­to di Ban­ca Ge­ne­ra­li da due an­ni. Non è sol­tan­to il suo la­vo­ro, per­ché non si sen­te sol­tan­to un ban­chie­re: «Qui ci con­si­de­ria­mo tut­ti de­gli im­pren­di­to­ri den­tro una lo­gi­ca azien­da­le. Ge­stia­mo la ban­ca co­me un’im­pre­sa, con l’idea co­stan­te di ren­der­la sem­pre più so­ste­ni­bi­le».

Co­me le è cam­bia­ta la vi­ta, da am­mi­ni­stra­to­re de­le­ga­to?

«Per­so­nal­men­te è cam­bia­ta tan­tis­si­mo. Rac­con­to un aned­do­to: su­bi­to do­po l’in­se­dia­men­to, al­la pri­ma de­ci­sio­ne fon­da­men­ta­le mi è ve­nu­to spon­ta­neo al­zar­mi e an­da­re a con­fron­tar­mi con il mio ca­po, co­me fa­ce­vo fi­no a po­co tem­po pri­ma da di­ret­to­re ge­ne­ra­le. Ma nell’al­tro uf­fi­cio non c’era nes­su­no: ero da so­lo a do­ver de­ci­de­re. Da quel mo­men­to ho ca­pi­to che era cam­bia­to tut­to. È cre­sciu­to il sen­so di re­spon­sa­bi­li­tà. E con es­so l’idea che in real­tà mi gui­da da sem­pre: quel­la del­la so­ste­ni­bi­li­tà. Ov­ve­ro: fac­cio be­ne il mio mestiere se la azien­da che gui­do è so­li­da an­che nel do­po; un pre­zio­so in­se­gna­men­to la­scia­to­mi dall’ex AD, e ami­co, Pier­ma­rio Mot­ta che fi­no al­la fi­ne s’è ado­pe­ra­to per la mi­glio­re suc­ces­sio­ne pos­si­bi­le in azien­da. Per far sì che ciò ac­ca­da la ban­ca ha bi­so­gno di mec­ca­ni­smo di pro­te­zio­ne, di an­ti­cor­pi mol­to gros­si: 1) la squa­dra – e qui ho la­vo­ra­to mol­to nel­la scel­ta del­le per­so­ne che cre­de­vo po­tes­se­ro da­re di più. 2) Il mo­del­lo di bu­si­ness – e per que­sto ab­bia­mo ri­mes­so in di­scus­sio­ne tut­to, par­ten­do pe­rò dal­le ba­si, ov­ve­ro Mis­sion e Vi­sion: ri­cor­dia­mo­ci sem­pre che co­sa dob­bia­mo fa­re. 3) Fles­si­bi­li­tà nel­la go­ver­nan­ce e nei con­trol­li – e per que­sto ab­bia­mo snel­li­to i pro­ces­si va­lo­riz­zan­do la prin­ci­pa­le for­za del­la ban­ca, ov­ve­ro il di­na­mi­smo».

Sen­te che la ban­ca og­gi è ca­li­bra­ta sul­la per­so­na­li­tà e la vi­sio­ne del suo am­mi­ni­stra­to­re de­le­ga­to?

«Sì. Cre­do che il top ma­na­ge­ment deb­ba pren­de­re del­le de­ci­sio­ni e deb­ba es­se­re mol­to de­ter­mi­na­to. Poi de­ve crea­re que­gli an­ti­cor­pi di cui par­la­vo pri­ma, quin­di quel­la squa­dra che è an­che in gra­do di fa­re chal­len­ge al Ceo. Ma un’azien­da de­ve es­se­re sem­pre espres­sio­ne del suo top ma­na­ge­ment, al­tri­men­ti non è un’im­pre­sa, ma un’isti­tu­zio­ne che va avan­ti per iner­zia. E per fa­re im­pre­sa de­vi es­se­re so­ste­ni­bi­le. Per es­se­re un’im­pre­sa so­ste­ni­bi­le non de­vi mai fa­re one man show. Il mio or­go­glio più grosso è che nel­la mia squa­dra ci so­no i mi­glio­ri pro­fes­sio­ni­sti sul mer­ca­to e che tut­ti con­di­vi­do­no gli stes­si va­lo­ri. Que­sta ban­ca dal 2013 ha rad­dop­pia­to le pro­prie mas­se in ge­stio­ne. Ciò è ac­ca­du­to so­lo gra­zie al­le per­so­ne che ne con­di­vi­do­no lo spi­ri­to. E que­sto si ve­de an­che nel­le ini­zia­ti­ve ex­tra bu­si­ness». Per esem­pio? «Ab­bia­mo una ini­zia­ti­va che si chia­ma “Ban­ca Ge­ne­ra­li Un cam­pio­ne per ami­co”. Coin­vol­gia­mo al­cu­ni cam­pio­ni del­lo sport, da Adria­no Pa­nat­ta a Ju­ry Che­chi, in at­ti­vi­tà so­cia­li. Tut­ta la ban­ca so­stie­ne l’ini­zia­ti­va, ci cre­de, la spin­ge, con­tri­bui­sce per­ché ne con­di­vi­de lo spi­ri­to. An­che que­sto cre­do sia in­di­ca­ti­vo di che co­sa è og­gi Ban­ca Ge­ne­ra­li».

Co­me si sen­te all’in­ter­no del si­ste­ma fi­nan­zia­rio ita­lia­no?

«Un po’ di­ver­so. Van­tia­mo un si­ste­ma con del­le ec­cel­len­ze e so­no or­go­glio­so di far­ne par­te, an­che se ap­pun­to la no­stra real­tà si oc­cu­pa di pri­va­te ban­king e pro­te­zio­ne dei pa­tri­mo­ni, con ser­vi­zi di­ver­si dal­la ban­ca tra­di­zio­na­le. Del no­stro Grup­po mi pia­ce la ve­lo­ci­tà, la pas­sio­ne e la de­ter­mi­na­zio­ne. Una cul­tu­ra di fa­re im­pre­sa at­ten­ta al­la pro­dut­ti­vi­tà ma an­che ai va­lo­ri e al ri­spet­to di tut­ti gli in­ter­lo­cu­to­ri. Mol­to si­mi­le a quel­la che si ve­de su sca­la glo­ba­le in tan­te real­tà le­ga­te all’in­no­va­zio­ne. E que­sta è la prin­ci­pa­le dif­fe­ren­za che ve­do tra me e Ban­ca Ge­ne­ra­li ri­spet­to all’am­bi­to più tra­di­zio­na­le del­le ban­che». Com’è la sua set­ti­ma­na? «Bel­la do­man­da. La mia set­ti­ma­na è di­vi­sa tra la­vo­ro e fa­mi­glia, c’è po­chis­si­mo tem­po e spa­zio per al­tro. Ho un hob­by che è il ten­nis, ma lo pra­ti­co po­chis­si­mo… La mia gior­na­ta è una lot­ta con­ti­nua per ri­ma­ne­re at­tac­ca­to al bu­si­ness: la re­spon­sa­bi­li­tà e il ruo­lo ten­do­no ad al­lon­ta­nar­ti da que­sto, per­ciò lot­to per sta­re il più vi­ci­no pos­si­bi­le a ciò che ac­ca­de ogni gior­no ai no­stri ma­na­ger e que­sto si tra­du­ce nell’ave­re una ca­te­na mol­to cor­ta, una strut­tu­ra agi­le che con­sen­ta di es­se­re più vi­ci­no al mer­ca­to. Il re­sto è fa­mi­glia: mia mo­glie, che ado­ro, e i miei due fi­gli so­no tut­to. So­no un tra­di­zio­na­li­sta».

Ha det­to: è una lot­ta per sta­re vi­ci­no al bu­si­ness. Le man­ca l’ope­ra­ti­vi­tà più “vio­len­ta”?

«Non c’è una so­la set­ti­ma­na dell’an­no in cui non rie­sca a tro­va­re lo spa­zio per in­con­tra­re clien­ti o i miei pri­va­te ban­ker. Il con­tat­to uma­no per il no­stro bu­si­ness è con­di­zio­ne es­sen­zia­le per far fun­zio­na­re l’azien­da. Mi man­ca un po’ la pro­get­tua­li­tà, que­sto sì. Ci so­no nel­le scel­te stra­te­gi­che, ci so­no nel con­tat­to con bu­si­ness, ma non rie­sco più a de­di­car­mi al­la par­te più di­ver­ten­te del no­stro la­vo­ro, ov­ve­ro quel­lo di pro­jet ma­na­ger: stu­dia­re pro­get­ti e poi far­li at­ter­ra­re nel­la real­tà. Ma per for­tu­na ho un team for­tis­si­mo che lo fa mol­to be­ne».

Do­man­da da head hun­ter: do­ve si ve­de Gian Ma­rio Mos­sa nei pros­si­mi cin­que an­ni?

«Non ho l’am­bi­zio­ne di di­ven­ta­re il su­per ca­po di una gran­de isti­tu­zio­ne fi­nan­zia­ria eu­ro­pea. Ho una pas­sio­ne scon­fi­na­ta per quel­lo che fac­cio:

mi pia­ce fa­re im­pre­sa. E tra cin­que an­ni mi ve­do a fa­re im­pre­sa, pos­si­bil­men­te in Ban­ca Ge­ne­ra­li. Ho bi­so­gno di sen­tir­mi ar­te­fi­ce, in­sie­me al­la squa­dra, del fu­tu­ro so­ste­ni­bi­le di un’azien­da. E mi fa sta­re be­nis­si­mo l’idea di sta­re a lun­go nel­lo stes­so po­sto: le vol­te in cui ho la­scia­to gli in­ca­ri­chi che ave­vo di­pen­de­va so­lo dall’es­se­re en­tra­to in con­flit­to con le scel­te stra­te­gi­che, o per­ché mi ave­va­no spo­sta­to a fa­re una co­sa che non mi pia­ce­va. De­vo cre­de­re in quel­lo che fac­cio e per for­tu­na que­sto è ac­ca­du­to mol­to spes­so, an­zi di­rei sem­pre. E ades­so in par­ti­co­la­re».

E sen­te di riu­sci­re a tra­sfe­ri­re al team que­sta ener­gia?

«Que­sto do­vreb­be­ro dir­lo lo­ro. Cre­do di riu­sci­re a tra­smet­te­re la pas­sio­ne in quel­lo che fac­cio, ma sui ri­sul­ta­ti do­vreb­be­ro par­la­re al­tri… Di­cia­mo che lo spero». Dei ri­sul­ta­ti fi­nan­zia­ri del­la ban­ca è sod­di­sfat­to? «Mol­to. Non c’è un so­lo eu­ro fat­to di­ver­sa­men­te dal­la re­la­zio­ne di lun­go pe­rio­do tra i no­stri con­su­len­ti e i no­stri clien­ti. Il no­stro mestiere è l’equi­li­brio tra ri­sul­ta­ti e so­ste­ni­bi­li­tà. E tut­to pas­sa at­tra­ver­so la ca­pa­ci­tà di in­ve­sti­re e di te­ne­re una strut­tu­ra di co­sti sa­na».

Stes­sa do­man­da di pri­ma, ma an­zi­ché da head hun­ter da ana­li­sta fi­nan­zia­rio: do­ve ve­de Ban­ca Ge­ne­ra­li tra cin­que an­ni?

«Se­con­do me gli spa­zi di cre­sci­ta non riu­scia­mo nean­che noi a per­ce­pir­li. Sia­mo un uni­cum di pro­fes­sio­na­li­tà, di va­lo­ri e di bu­si­ness mo­del: il no­stro tet­to lo co­struia­mo da so­li. È cer­to che pos­sia­mo gio­ca­re un ruo­lo sem­pre più im­por­tan­te in Ita­lia ed è cer­to che pos­sia­mo es­se­re un bel pon­te ver­so l’este­ro. Pen­so che la Sviz­ze­ra stia vi­ven­do un pun­to di mi­ni­mo do­vu­to a di­ver­si fat­to­ri e si­cu­ra­men­te noi vogliamo cre­sce­re lì: è un Pae­se che ri­mar­rà un pun­to di ri­fe­ri­men­to per la ric­chez­za e per la di­ver­si­fi­ca­zio­ne. Poi so­no mol­to af­fa­sci­na­to dall’asia, per­ché c’è una cre­scen­te ne­ces­si­tà di ge­stio­ne del­le ric­chez­ze e del ri­spar­mio. Og­gi pen­sia­mo e la­vo­ria­mo a co­me far cre­sce­re la ban­ca in Ita­lia in pri­mis, ma an­che per dar­gli un oriz­zon­te in­ter­na­zio­na­le». Che co­sa la af­fa­sci­na dell’orien­te? «La fa­me e il ri­spet­to. Io so­no un cul­to­re del­la li­ber­tà nel ri­spet­to del­le re­go­le. An­che per que­sto ve­do una cre­sci­ta dell’asia, men­tre mi pre­oc­cu­pa mol­to il las­si­smo del­le eco­no­mie svi­lup­pa­te dell’oc­ci­den­te. Cre­do che la cul­tu­ra oc­ci­den­ta­le si stia al­lon­ta­nan­do dai va­lo­ri e dai prin­ci­pi a cui mi sen­to più vi­ci­no, men­tre li ve­do sor­pren­den­te­men­te sem­pre più for­ti nel­le eco­no­mie orien­ta­li for­te­men­te pro­dut­ti­ve. So­no af­fa­sci­na­to dall’in­dia, dal­la Thai­lan­dia, dal Viet­nam, dal­la Co­rea del Sud: stan­no fa­cen­do tut­ti pas­si da gi­gan­te.

Se non aves­se fat­to il ban­chie­re che co­sa avreb­be fat­to?

«L’im­pren­di­to­re. L’idea di far na­sce­re e svi­lup­pa­re una pro­pria azien­da mi af­fa­sci­na. Ho una gran­dis­si­ma sti­ma per il si­ste­ma im­pren­di­to­ria­le ita­lia­no, per­ché è riu­sci­to a in­ter­na­zio­na­liz­zar­si quan­do è ve­nu­to me­no il mer­ca­to do­me­sti­co, a fi­nan­ziar­si quan­do è ve­nu­to me­no il so­ste­gno del si­ste­ma ban­ca­rio. So­no af­fa­sci­na­to da que­sti gran­di uo­mi­ni e don­ne che han­no crea­to pic­co­le, me­die, gran­di im­pre­se. E pen­sa­re che a 16-18 an­ni, quan­do ave­vo me­no vo­glia di stu­dia­re e mol­ta di di­ver­tir­mi, non mi sa­rei mai vi­sto in una ban­ca. Cre­do che que­sto val­ga per mol­ti del mio team e for­se non è un ca­so: sia­mo una ban­ca, ri­spet­tia­mo al­la lettera le re­go­le del si­ste­ma, ma cer­chia­mo di fa­re fi­nan­za in ma­nie­ra di­ver­sa».

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