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Ge­sti­re il cam­bia­men­to

InPharma Magazine - - Summario - di Sa­rah Cos­su - ma­na­ging di­rec­tor We! well­ness

Cam­bia­men­to: la pa­ro­la più pro­nun­cia­ta e “mi­nac­cia­ta” de­gli ul­ti­mi 15 an­ni. La co­sa più na­tu­ra­le del mon­do, ba­se del­la no­stra evo­lu­zio­ne, è spes­so as­so­cia­ta a un at­to ri­vo­lu­zio­na­rio as­so­lu­to che can­cel­la in un mo­men­to vec­chi pa­ra­dig­mi e rior­di­na ogni co­sa con una nuo­va e de­fi­ni­ti­va for­ma. Per quan­to aper­ti e pio­nie­ri pos­sia­mo es­se­re, vi­sta co­sì non è per nul­la fa­ci­le. Co­me non lo è fa­re passi con­cre­ti per gui­da­re il cam­bia­men­to nel­le no­stre azien­de e nel­le no­stre vi­te.

L’espe­rien­za sul cam­po e le ri­fles­sio­ni con ti­to­la­ri di far­ma­cia di­na­mi­ci con­dot­tie­ri di cam­bia­men­to mi por­ta­no a con­di­vi­de­re an­co­ra una vol­ta al­cu­ni spun­ti sul te­ma e su un ele­men­to es­sen­zia­le che an­co­ra ten­dia­mo a tra­scu­ra­re: il ruo­lo che le emo­zio­ni del­le per­so­ne han­no sull’ef­fi­ca­cia del pro­ces­so evo­lu­ti­vo in­ne­sca­to. Emo­zio­ni in­di­vi­dua­li che si tra­sfor­ma­no in emo­zio­ne col­let­ti­va.

Fac­cia­mo un ra­pi­do te­st: se vi di­co “be­ne, i tempi so­no cam­bia­ti, de­vi cam­bia­re an­che tu!”, che co­sa sen­ti­te? For­se non sba­glio di­cen­do che per un at­ti­mo la re­spi­ra­zio­ne è cam­bia­ta, il vol­to si è con­trat­to in una mi­croe­spres­sio­ne di pau­ra o osti­li­tà e in qual­cu­no è scat­ta­to per un se­con­do un ir­ri­gi­di­men­to, fi­no a strin­ge­re in­con­sa­pe­vol­men­te i pu­gni.

In un mo­men­to in cui sie­te ri­las­sa­ti ri­fa­te il te­st su

Go­ver­na le emo­zio­ni, per far sì che il tuo non sia cam­bia­men­to tem­po­ra­nea una su­per­fi­cia­le e ma­quil­la­ge azio­ne di

una per­so­na a voi vi­ci­na e os­ser­va­te at­ti­va­men­te la sua rea­zio­ne. Far­lo è uti­le per­ché spes­so, quan­do an­nun­cia­mo l’esi­gen­za di un cam­bia­men­to (e nel mon­do in cui sia­mo im­mer­si i cam­bia­men­ti van­no agi­ti in mo­do ra­pi­do, ma­ga­ri in discontinuità con quan­to fat­to fi­no a quel mo­men­to), sia­mo co­sì emo­ti­va­men­te ca­ri­chi da non fer­mar­ci a per­ce­pi­re le na­tu­ra­li, fi­sio­lo­gi­che re­si­sten­ze de­gli al­tri. E nel­la fre­ne­sia ti­ria­mo, in­si­stia­mo, for­zia­mo il cam­bia­men­to, non esplo­ran­do quel­le re­si­sten­ze emo­ti­ve che, se di­sin­ne­sca­te, fanno la dif­fe­ren­za tra un team dav­ve­ro a bor­do e un grup­po di per­so­ne che si fanno tra­sci­na­re, ma che in po­chi gior­ni ri­tor­ne­ran­no ai so­li­ti vec­chi com­por­ta­men­ti.

Tra­vol­ti dal dik­tat bi­so­gna cam­bia­re re­gi­stro, spes­so si pun­ta di­ret­ta­men­te a in­tro­dur­re una se­rie di ini­zia­ti­ve sull’au­to­ma­zio­ne, sul lay­out mer­ceo­lo­gi­co, sul­la di­gi­ta­liz­za­zio­ne del­lo spa­zio espo­si­ti­vo e del­la co­mu­ni­ca­zio­ne e su ser­vi­zi, uti­lis­si­me per l’evo­lu­zio­ne, se con­si­de­ra­te in un mix di stru­men­ti e se in­tro­dot­te con due pre­sup­po­sti:

• all’in­ter­no di una vi­sio­ne, un di­se­gno ma­cro di cam­bia­men­to com­ples­si­vo del ser­vi­zio al pub­bli­co;

• at­tra­ver­so un al­li­nea­men­to dei col­la­bo­ra­to­ri sul di­se­gno ma­cro e un al­le­na­men­to spe­ci­fi­co che li aiuti a uti­liz­za­re al me­glio gli stru­men­ti, mo­di­fi­can­do i lo­ro com­por­ta­men­ti.

Co­me già det­to in un pre­ce­den­te ar­ti­co­lo: pri­ma di “pre­ten­de­re” il cam­bia­men­to è ne­ces­sa­rio far cir­co­la­re il per­ché e il co­me del­la far­ma­cia che si vuo­le es­se­re. Il pun­to in­fat­ti non è cam­bia­re, ma es­se­re in­ten­zio­na­li nel cam­bia­men­to e far­lo in­clu­den­do nel pro­ces­so le per­so­ne e le lo­ro fi­sio­lo­gi­che re­si­sten­ze al nuo­vo.

Se non si pas­sa da que­sto ap­proc­cio, il ri­schio è de­pau­pe­ra­re fi­nan­ze e mo­ra­le, sia del ti­to­la­re sia del per­so­na­le, to­glien­do ener­gia e fi­du­cia nell’op­por­tu­ni­tà di rin­no­var­si.

Non pen­sia­mo sem­pre e sol­tan­to al gran­de cam­bia­men­to pun­tua­le, ma piut­to­sto al co­stan­te cam­bia­re e rin­no­var­si. È que­sto il gran­de sal­to di pro­spet­ti­va e di at­teg­gia­men­to. “Fac­cio un gros­so cam­bia­men­to ades­so e poi non ci pen­so per un po’...“Vi­ve­re il cam­bia­men­to co­me un uni­co gran­de ri­bal­ta­men­to del pro­prio mo­do di la­vo­ra­re, con una con­cen­tra­zio­ne di tut­ti gli in­ve­sti­men­ti nell’in­fra­strut­tu­ra e “gran­di mal di pan­cia an­nes­si” è un pa­ra­dig­ma ob­so­le­to e dan­no­so: se de­si­de­ria­mo es­se­re com­pe­ti­ti­vi, non cam­bie­re­mo una so­la vol­ta in que­sto nuo­vo mon­do iper-con­nes­so e ve­lo­ce.

Le no­stre azien­de e far­ma­cie sa­ran­no pro­dut­ti­ve se cam­bie­ran­no in mo­do co­stan­te e di­na­mi­co: cam­bia­re agen­do tem­pe­sti­va­men­te, te­sta­re l’ef­fet­to del­la pro­pria azio­ne per poi mi­glio­ra­re l’azio­ne stes­sa ver­so l’obiet­ti­vo, e poi cam­bia­re an­co­ra. Ec­co la for­mu­la. Una for­mu­la che im­pli­ca es­se­re vi­gi­li nell’ascol­to del clien­te, aper­ti all’ester­no e non so­lo con­cen­tra­ti sul pro­prio mi­cro­co­smo. Tro­va­ta la di­re­zio­ne ma­cro e ciò che si vuo­le rap­pre­sen­ta­re per i clien­ti, bi­so­gna met­te­re in con­to un nuo­vo agi­re ra­pi­do e di­na­mi­co nel quo­ti­dia­no. Per­ché ca­pi­te­rà di do­ver cor­reg­ge­re qual­co­sa per rea­liz­za­re l’obiet­ti­vo al me­glio, se non ad­di­rit­tu­ra cam­bia­re l’obiet­ti­vo. Il che non im­pli­ca che si deb­ba agi­re senza mi­ra­re, ma che si deb­ba ini­zia­re a “fa­re fuo­co” e in­tan­to mi­ra­re me­glio il per­cor­so. Man ma­no che agi­sco, in­fat­ti, è fa­ci­le che le con­di­zio­ni at­tor­no a me cam­bi­no. Ciò che ser­ve, quin­di, non è sol­tan­to crea­re un ap­pa­ra­to che ca­ta­pul­ti le per­so­ne nel cam­bia­men­to. Ciò che dà frut­ti su­bi­to e co­stan­te­men­te è al­le­na­re se stes­si e i col­la­bo­ra­to­ri a cam­bia­re il pro­prio mo­do di agi­re nel tem­po.

dav­ve­ro… cam­bia­re? cam­bio o cam­bio per non

Quan­do non si in­ne­sca un pro­ces­so per cui le per­so­ne im­pa­ra­no a cam­bia­re, ma si crea so­lo l’ap­pa­ra­to stru­men­ta­le, il si­ste­ma per il cam­bia­men­to, ab­bia­mo le far­ma­cie “sca­to­la nuo­va, ser­vi­zio vec­chio”.

Do­ve man­ca l’au­ten­ti­co co­rag­gio di cam­bia­re l’ef­fet­to è:

• col­la­bo­ra­to­ri non “at­ti­va­ti”, per­ché con­fu­si da se­gna­li con­trad­dit­to­ri tra mo­der­niz­za­zio­ne e lea­der­ship non au­ten­ti­ca­men­te con­vin­ta del cam­bia­men­to

• col­la­bo­ra­to­ri ap­pa­ren­te­men­te coin­vol­ti all’ini­zio del per­cor­so, ma poi in­ca­pa­ci di im­ple­men­ta­re nel quo­ti­dia­no la no­vi­tà di pro­ces­so/ser­vi­zio e far­ne go­de­re i clien­ti

• clien­ti che vi­vo­no un ef­fet­to stra­nia­men­to, per­ché ve­do­no qual­co­sa di di­ver­so ma non per­ce­pi­sco­no un nuo­vo ar­mo­ni­co sen­so, un in­vi­to chia­ro a una nuo­va cu­sto­mer ex­pe­rien­ce.

Cam­bia­re si­gni­fi­ca quin­di met­te­re a fuo­co un’in­ten­zio­ne, coin­vol­ge­re le per­so­ne e la­vo­ra­re sul­le lo­ro emo­zio­ni per­ché: Le emo­zio­ni so­no il prin­ci­pa­le osta­co­lo o il mi­glio­re so­ste­gno al ve­ro cam­bia­men­to.

Ec­co un pra­ti­co pa­ra­dig­ma per sfrut­tar­le al me­glio: 1. ri­co­no­sci il pro­ces­so di cam­bia­men­to co­me pro­ces­so emo­ti­vo pri­ma an­co­ra che ope­ra­ti­vo

2. vi­vi il cam­bia­men­to con un pro­ces­so di ap­pren­di­men­to in cui il cer­vel­lo ab­bia mo­do di crea­re nuo­vi “per­cor­si neu­ra­li” e quin­di nuo­vi com­por­ta­men­ti

3. so­stie­ni il pro­ces­so di ap­pren­di­men­to nel cam­bia­men­to “nor­ma­liz­zan­do” le emo­zio­ni ne­ga­ti­ve e con­ver­ten­do­le in emo­zio­ni po­ten­zian­ti Ab­bia­mo ri­chia­ma­to la re­si­sten­za, sen­sa­zio­ne che co­no­scia­mo be­ne in noi e nei no­stri col­la­bo­ra­to­ri. Il cam­bia­men­to in­ne­sca in tut­ti un at­teg­gia­men­to di re­si­sten­za die­tro al qua­le c’è l’emo­zio­ne pau­ra, la pau­ra dell’igno­to.

Per­ché cam­bia­re è in­nan­zi­tut­to la­scia­re il no­to per l’igno­to. Sen­ti­re re­si­sten­za è nor­ma­le, è il cer­vel­lo emo­ti­vo che fa il suo la­vo­ro: si di­fen­de da po­ten­zia­li at­ten­ta­ti al suo be­nes­se­re.

Tan­to che a vol­te pre­fe­ria­mo sta­re in una si­tua­zio­ne pre­sen­te di­sa­ge­vo­le e ne­ga­ti­va piut­to­sto che af­fron­ta­re l’igno­to. Non è co­sì?

Pen­sia­mo a quan­to al­cu­ni ti­to­la­ri han­no im­pie­ga­to per de­ci­de­re di av­via­re un cam­bia­men­to, e al fat­to che a muo­ver­li all’azio­ne sia sta­to l’aver rag­giun­to un li­vel­lo di in­sod­di­sfa­zio­ne ta­le da pre­me­re im­pe­tuo­sa­men­te ver­so uno spo­sta­men­to… e non sem­pre in una di­re­zio­ne ponderata!

“Nor­ma­liz­za­re” ana­liz­zan­do le pro­prie emo­zio­ni e fa­cen­do emer­ge­re dai col­la­bo­ra­to­ri le lo­ro sen­sa­zio­ni in una fa­se di brief con­sen­te di ge­stir­le e di non are­nar­si in cor­sa da­van­ti al­le bar­rie­re emo­ti­ve.

im­pa­ra­re il cam­bia­men­to

Su­pe­ra­re la re­si­sten­za si­gni­fi­ca crea­re al­ter­na­ti­ve ai no­stri sche­mi con­so­li­da­ti, la no­stra zo­na di com­fort, pro­du­cen­do nuo­ve abi­tu­di­ni di la­vo­ro.

Di fat­to cam­bia­re si­gni­fi­ca al­le­na­re il cer­vel­lo a crea­re nuo­ve si­nap­si e nuo­vi sen­tie­ri neu­ra­li che gli per­met­ta­no di ve­de­re una pos­si­bi­le nuo­va pro­ce­du­ra. In pro­po­si­to, le neu­ro­scien­ze ci dan­no og­gi tan­te in­for­ma­zio­ni e ci di­co­no che in fon­do per il no­stro cer­vel­lo cam­bia­re si­gni­fi­ca im­pa­ra­re nuo­vi sche­mi.

Il cam­bia­men­to è ge­ne­ra­to quin­di da un ap­pren­di­men­to e co­me ta­le è uti­le pen­sar­lo, ri­chia­man­do al­la no­stra me­mo­ria le stra­te­gie emo­ti­ve che ci aiu­ta­no a im­pa­ra­re, da bam­bi­ni co­me da adul­ti. Si im­pa­ra me­glio se giu­di­zio e pau­ra la­scia­no spa­zio al­la cu­rio­si­tà, se scam­bio aper­to e un mix di bel­le e in­ten­se emo­zio­ni sor­reg­go­no il pro­ces­so, to­glien­do spa­zio al­la fru­stra­zio­ne che al­tro non è che rab­bia non fi­na­liz­za­ta.

Il te­ma è ar­ti­co­la­to e me­ri­ta un la­vo­ro ac­cu­ra­to e spe­ci­fi­co, co­me quel­lo che con la mia equi­pe por­to in far­ma­cia al­le­nan­do il QE (il quo­zien­te emo­ti­vo) a sup­por­to del­la per­for­man­ce e del cam­bia­men­to.

Ma un pri­mo im­por­tan­te pas­so di con­sa­pe­vo­lez­za può es­se­re fat­to at­tra­ver­so una ri­cet­ta di 3 in­gre­dien­ti: • cu­rio­si­tà

• emo­zio­ni po­si­ti­ve in­ten­se e po­we­ring • ri­pe­ti­zio­ne dei nuo­vi com­por­ta­men­ti

È que­sta la stra­da che ci aiu­ta a evi­ta­re un gran­de er­ro­re al­la ba­se del­la fru­stra­zio­ne an­che di chi pro­po­ne il cam­bia­men­to: im­por­lo.

Chiun­que sia im­pe­gna­to nel gui­da­re il pro­prio team in un cam­bio di rit­mo e ser­vi­zio ha già spe­ri­men­ta­to fa­ti­co­sa­men­te che l’ef­fet­to ge­ne­ra­to sui com­por­ta­men­ti dei col­la­bo­ra­to­ri at­tra­ver­so l’im­po­si­zio­ne è blan­do, po­co du­ra­tu­ro e cer­ta­men­te non in gra­do di sti­mo­la­re la re­cet­ti­vi­tà e in­tra­pren­di­to­ria­li­tà ne­ces­sa­rie al­la fun­zio­ne di con­si­glio e con­su­len­za al ban­co.

Nel­le at­ti­vi­tà com­ples­se co­me quel­le del­la far­ma­cia (al­ta re­spon­sa­bi­li­tà per­so­na­le, alto coin­vol­gi­men­to re­la­zio­na­le) oc­cor­re che la mo­ti­va­zio­ne in­trin­se­ca del­la per­so­na sia ali­men­ta­ta del­la giu­sta ener­gia e sup­por­ta­ta da un pro­ces­so di cam­bia­men­to che ti­ri fuo­ri le mi­glio­ri emo­zio­ni, ov­ve­ro che con­ver­ta le emo­zio­ni ne­ga­ti­ve di re­si­sten­za in emo­zio­ni po­si­ti­ve.z

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