Le 6 ten­den­ze che condizionano il lu­xu­ry tou­ri­sm

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Gli in­ve­sti­to­ri che guar­da­no con at­ten­zio­ne al set­to­re al­ber­ghie­ro af­fer­ma­no che sta di­ven­tan­do sem­pre più dif­fi­ci­le fi­nan­zia­re e co­strui­re ho­tel di lus­so. Seb­be­ne con­sa­pe­vo­li del­le per­for­man­ce ec­cel­len­ti di que­sti ho­tel e del va­lo­re del­le spe­cia­li lo­ca­tion in cui ope­ra­no, in un re­cen­te fo­rum in­ter­na­zio­na­le sul­le stra­te­gie per lo svi­lup­po de­gli ho­tel di lus­so so­no emer­si 6 “pro­ble­mi” fon­da­men­ta­li: 1. Fi­nan­zia­men­ti. Cre­sco­no le dif­fi­col­tà nell’ot­te­ni­men­to dei fi­nan­zia­men­ti per lo svi­lup­po al­ber­ghie­ro di lus­so dal mo­men­to che le strut­tu­re ri­chie­do­no tem­pi lun­ghi di co­stru­zio­ne (pe­rio­do che ov­via­men­te non pro­du­ce red­di­to). 2. Ser­vi­zi. I lu­xu­ry ho­tels de­vo­no ob­bli­ga­to­ria­men­te es­se­re full ser­vi­ce (con un pa­io di ri­sto­ran­ti al­me­no) e “per­fet­ti” per este­ti­ca, stan­dard e com­fort in­ter­na­zio­na­li. A ben guar­da­re, nel lun­go ter­mi­ne, gli ho­tel di fa­scia al­ta so­no pe­rò gli uni­ci dav­ve­ro per­for­man­ti. 3. Brand. C’è una pro­li­fe­ra­zio­ne di mar­chi (sem­pre più “mor­bi­di”) che sta crean­do con­fu­sio­ne nei con­su­ma­to­ri e pro­ble­mi di coe­ren­za ri­spet­to al­le lo­ro aspet­ta­ti­ve in ter­mi­ni di com­fort e ser­vi­zio. 4. Im­pat­to e dif­fi­col­tà di con­so­li­da­men­to. L’uni­ver­so dei mar­chi è or­mai una giun­gla. La fu­sio­ne Mar­riott-Star­wood non ha aiu­ta­to e mol­ti si chie­do­no, quan­do la ge­stio­ne uni­ca sa­rà a re­gi­me, co­sa ne sa­rà dei va­ri mar­chi di lus­so del­le due com­pa­gnie... Al­cu­ni dei qua­li so­no chia­ra­men­te dei dop­pio­ni. 5. Con­trol­lo dei co­sti di co­stru­zio­ne. An­che nel lus­so con­trol­la­re i co­sti di co­stru­zio­ne è fon­da­men­ta­le. I co­sti di un ho­tel a 5 stel­le spes­so di­pen­do­no dall’abi­li­tà dei pro­get­ti­sti, dal­la durata del can­tie­re e dal­la ac­ces­si­bi­li­tà della lo­ca­tion per rea­liz­za­re la strut­tu­ra, men­tre, per ot­te- ne­re i ri­ca­vi pre­vi­sti, fre­quen­te­men­te bi­so­gna aspet­ta­re un pa­io di an­ni. 6. Im­pat­to ge­ne­ra­zio­na­le. È un ele­men­to che il mar­ke­ting eu­ro­peo ten­de a sot­to­va­lu­ta­re. Al­tro­ve, in­ve­ce, l’ana­li­si del pro­fi­lo ge­ne­ra­zio­na­le dei viag­gia­to­ri e l’ap­proc­cio all’ospi­ta­li­tà dei clien­ti, so­prat­tut­to over ’50, so­no al­la base del­lo svi­lup­po dei pro­get­ti alberghieri up­sca­le e de­lu­xe. Ora lo sche­ma sem­bra stia cam­bian­do e con es­so stan­no cam­bian­do i de­si­de­ri, le aspet­ta­ti­ve e la pro­pen­sio­ne al­la spe­sa de­gli ospi­ti. Que­sto cam­bia­men­to sta ri­de­fi­nen­do non so­lo la co­mu­ni­ca­zio­ne, ma an­che l’of­fer­ta di com­fort, ser­vi­zi e si­cu­rez­za che de­vo­no sem­pre più as­si­cu­ra­re un’espe­rien­za spe­cia­le, po­si­ti­va, an­che in­di­pen­den­te dal lus­so e dal­le 5 stel­le. Il pro­gres­si­vo as­sot­ti­glia­men­to dei ce­ti me­di e la cre­scen­te di­va­ri­ca­zio­ne tra ricchi e po­ve­ri ren­do­no fon­da­men­ta­li le pro­get­ta­zio­ni di mar­ke­ting ge­ne­ra­zio­na­le con un ap­proc­cio scien­ti­fi­co che con­du­ce ad ag­gior­na­men­ti ar­chi­tet­to­ni­ci e tec­no­lo­gi­ci, ma con equi­pag­gia­men­ti fun­zio­na­li al­la sod­di­sfa­zio­ne dei bi­so­gni e dei pia­ce­ri dei viag­gia­to­ri (le spa, le sui­te eco, la ri­sto­ra­zio­ne stel­la­ta, il ri­spet­to am­bien­ta­le, etc.). Tut­to nei nuo­vi ho­tel è mi­ra­to a de­ter­mi­na­re la cu­sto­mer sa­ti­sfac­tion di ospi­ti ap­par­te­nen­ti a dif­fe­ren­ti ge­ne­ra­zio­ni, quin­di con visioni di­va­ri­can­ti ri­spet­to a quel­le de­gli an­ni 2000.

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