Guar­da al­la so­stan­za, il "con­tor­no" può di­strar­ti

SOLOUNA VE­RA ANALISI DEI PRO­BLE­MI (NON SOLOFINANZIARI) PER­MET­TE DI RISOLVERLI. EVITANDOCHE SIAILMODOIN CUI VENGONOPOSTIA DE­TER­MI­NA­RE LENOSTRE DE­CI­SIO­NI

Oggi - - Speciale Risparmio - Di Mar­co Fro­jo

Al­la fi­ne de­gli an­ni Set­tan­ta due psi­co­lo­gi israe­lia­ni, Da­niel Kah­ne­man e Amos Tver­sky, sot­to­po­se­ro il se­guen­te pro­ble­ma a due dif­fe­ren­ti grup­pi di per­so­ne: «Ne­gli Sta­ti Uni­ti sta per giun­ge­re una nuo­va ma­lat­tia pro­ve­nien­te dall’Asia e so­no a ri­schio le vi­te di 600 per­so­ne. Qua­le pro­gram­ma sce­glie­te?». Per il pri­mo grup­po la scel­ta era tra il pro­gram­ma A (200 per­so­ne si sal­va­no) e B (1/3 di pro­ba­bi­li­tà di sal­va­re tut­ti e ⅔ di pro­ba­bi­li­tà di non sal­va­re nes­su­no); il se­con­do po­te­va in­ve­ce de­ci­de­re fra il pro­gram­ma C (400 per­so­ne muo­io­no) e D (1/3 di pro­ba­bi­li­tà che nes­su­no muo­ia e

⅔ di pro­ba­bi­li­tà che muo­ia­no tut­ti). I pro­gram­mi A e C so­no ugua­li e lo stes­so va­le per il B e il D, no­no­stan­te la lo­ro for­mu­la­zio­ne sia di­ver­sa. Eb­be­ne, le ri­spo­ste so­no sta­te le se­guen­ti: il pri­mo grup­po scel­se il pro­gram­ma A nel 72% dei ca­si e per il re­stan­te 28% il pro­gram­ma B; nel se­con­do grup­po stra­vin­se il pro­gram­ma D (78%) con so­lo il 22% dei par­te­ci­pan­ti che ha pun­ta­to sul C. Co­me si spie­ga que­sta enor­me dif­fe­ren­za? Il pri­mo grup­po di can­di­da­ti, a cui è sta­to sot­to­po­sto un mes- sag­gio in cui pre­val­go­no ele­men­ti po­si­ti­vi ( la sal­vez­za), ha scel­to una so­lu­zio­ne di ti­po cer­to, men­tre il se­con­do, che si è do­vu­to con­fron­ta­re con ele­men­ti ne­ga­ti­vi (la­mor­te), ha op­ta­to per una so­lu­zio­ne di ti­po pro­ba­bi­li­sti­co. Con que­sto espe­ri­men­to Kah­ne­man e Tver­sky han­no in­tro­dot­to in eco­no­mia il con­cet­to di “fra­ming” (in in­gle­se “l’in­cor­ni­cia­men­to”), un fat­to­re pu­ra­men­te for­ma­le e non so­stan­zia­le che è pe­rò in gra­do di in­fluen­za­re pro­fon­da­men­te le scel­te di una per­so­na. Fa­cen­do le­va sul­le spe­ran­ze e sul­le pau­re di un in­di­vi­duo lo si può dun­que di­strar­re da una cor­ret­ta analisi del pro­ble­ma, con con­se­guen­ze a vol­te di­sa­stro­se. Ba­sti pen­sa­re a si­tua­zio­ni in cui si de­ci­de di fa­re un in­ve­sti­men­to pren­den­do in con­si­de­ra­zio­ne so­lo le pro­ba­bi­li­tà di gua­da­gno e non quel­le di per­di­ta, op­pu­re quan­do ci si tro­va in una si­tua­zio­ne an­co­ra più de­li­ca­ta: la scel­ta del­la cu­ra da in­tra­pren­de­re. Le ap­pli­ca­zio­ni del­la teo­ria del fra­ming so­no le più sva­ria­te, so­prat­tut­to nel cam­po del mar­ke­ting. Un su­per­mer­ca­to in­gle­se ha per esem­pio dimostrato che per ven­de­re più vi­no fran­ce­se è suf­fi­cien­te met­te­re una mu­si­ca fran­ce­se di sot­to­fon­do, men­tre per spin­ge­re quel­lo te­de­sco la mu­si­ca de­ve ov­via­men­te es­se­re te­de­sca (il tut­to è av­ve­nu­to sen­za che i clien­ti se ne ren­des­se­ro con­to). So­lo una ve­ra analisi di quel­li che so­no i veri ter­mi­ni del pro­ble­ma (e di quel­le che so­no le no­stre esi­gen­ze) può con­sen­tir­ci di pren­de­re la de­ci­sio­ne giu­sta. Oquan­to me­no di ca­pi­re che due soluzioni all’ap­pa­ren­za di­ver­se so­no in real­tà iden­ti­che.

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