La cen­tra­li­tà del­la po­li­cy

Turismo d'Affari - - BEST PRACTICE - Di Ni­co­let­ta Gi­ral­di

Ico­sti le­ga­ti al­le tra­sfer­te la­vo­ra­ti­ve so­no una vo­ce sem­pre più si­gni­fi­ca­ti­va. A det­ta del­le mag­gio­ri so­cie­tà di con­su­len­za, in tut­te le gran­di azien­de i co­sti le­ga­ti ai viag­gi rap­pre­sen­ta­no una del­le cin­que ca­te­go­rie di spe­sa più fa­cil­men­te ag­gre­di­bi­li e di con­se­guen­za con­trol­la­bi­li. Se non ge­sti­te cor­ret­ta­men­te, pe­rò, e se non pre­ven­ti­va­men­te ri­com­pre­se in un bud­get pre­ci­so e mi­ra­to (ef­fet­tua­re il bud­get spe­ci­fi­co sui viag­gi d’af­fa­ri è un’at­ti­vi­tà mol­to po­co dif­fu­sa nel pa­no­ra­ma azien­da­le del no­stro Pae­se), le tra­sfer­te azien­da­li pos­so­no por­ta­re a co­sti im­pre­vi­sti e a una ge­stio­ne inef­fi­cien­te del­le ri­sor­se. È fon­da­men­ta­le la lo­gi­ca del bud­get, che, co­me al­tri aspet­ti le­ga­ti al­la ge­stio­ne del­le tra­sfer­te la­vo­ra­ti­ve, non ha una dif­fu­sio­ne con­si­sten­te nel no­stro Pae­se. Que­sto è un aspet­to di fon­da­men­ta­le im­por­tan­za nell’eco­no­mia azien­da­le di ap­proc­cio a una im­por­tan­te spe­sa di bi­lan­cio, ma trop­po spes­so la com­po­nen­te di bud­get de­di­ca­ta ai viag­gi è la se­guen­te: “spen­de­re il die­ci per cen­to in me­no di quan­to fat­to l’an­no scor­so”. Que­sto ta­lo­ra senza te­ne­re con­to del­le lo­gi­che di espan­sio­ne e/o di bu­si­ness ge­ne­ra­le dell’azien­da o, an­co­ra più sem­pli­ce­men­te, “il die­ci per cen­to di che co­sa”?.

L’evo­lu­zio­ne del bu­si­ness travel, com­pli­ce la cri­si, por­ta a un in­te­res­se sem­pre più ri­go­ro­so su­gli aspet­ti le­ga­ti all’ade­ren­za del viag­gio ri­spet­to al­le pre­sta­bi­li­te nor­me azien­da­li

Un ap­proc­cio di­sci­pli­na­to

Da qui, per le azien­de, la ne­ces­si­tà – or­mai re­ce­pi­ta an­che nel no­stro Pae­se – di adot­ta­re un in­sie­me di re­go­le che rap­pre­sen­ti un ap­proc­cio di­sci­pli­na­to, coe­ren­te ed ef­fi­ca­ce ai viag­gi d’af­fa­ri, al­le spe­se a es­si con­nes­se e agli obiet­ti­vi stra­te­gi­ci in­di­vi­dua­ti dal board azien­da­le. In que­st’ac­ce­zio­ne la travel po­li­cy è sem­pre più im­por­tan­te e no­da­le per una cor­ret­ta ed ef­fi­cien­te ge­stio­ne del com­par­to. Do­ven­do as­se­gna­re una de­fi­ni­zio­ne a ta­le im­por­tan­te is­sue, la travel po­li­cy “rap­pre­sen­ta un do­cu­men­to pro­ce­du­ra­le che nor­ma le mo­da­li­tà at­tra­ver­so le qua-

li si at­tua una cor­ret­ta ge­stio­ne del­le mis­sio­ni e dei viag­gi d’af­fa­ri azien­da­li, stru­men­to di pia­ni­fi­ca­zio­ne del­le tra­sfer­te, di con­trol­lo qua­li­ta­ti­vo del­la spe­sa e un in­di­ca­to­re del­la ca­pa­ci­tà dell’azien­da di co­glie­re le op­por­tu­ni­tà di ri­spar­mio che il mercato di vol­ta in vol­ta of­fre”. Ne tra­ia­mo, quin­di, un ta­glio for­te­men­te stra­te­gi­co e, di con­se­guen­za, un li­vel­lo di im­por­tan­za si­cu­ra­men­te ele­va­to. La travel po­li­cy de­fi­ni­sce quin­di il “chi può fa­re co­sa” del­le tra­sfer­te la­vo­ra­ti­ve, e quin­di, im­pli­ci­ta­men­te de­fi­ni­sce il ve­ro e pro­prio pe­ri­me­tro ope­ra­ti­vo all’in­ter­no del qua­le il travel ma­na­ger avreb­be eser­ci­ta­re il co­re bu­si­ness del­la sua at­ti­vi­tà in­ter­na. Il tut­to te­nen­do con­to del fat­to che, ten­den­zial­men­te, nel­lo svol­gi­men­to di ogni tra­sfer­ta di ti­po la­vo­ra­ti­vo coe­si­sto­no ine­vi­ta­bil­men­te due clien­ti in uno – il viag­gia­to­re e l’azien­da – e mol­to spes­so han­no obiet­ti­vi an­ti­te­ti­ci, l’uno di viag­gia­re al mas­si­mo del com­fort, te­nen­do con­to che non viag­gia uti­liz­zan­do sol­di pro­pri e che i ser­vi­zi uti­liz­za­ti nel viag­gi d’af­fa­ri pos­so­no ten­den­zial­men­te co­sti­tui­re (nell’immaginario col­let­ti­vo e nell’ap­proc­cio in­di­vi­dua­le) ap­pa­ren­za di “sta­tus” azien­da­le ele­va­to. Quan­to so­pra si in­se­ri­sce, fra l’al­tro, su un sub­stra­to im­por­tan­te, ov­ve­ro il fat­to che viag­gia­re è in ogni ca­so (a pre­scin­de­re dal­le lo­gi- che di sta­tus e gra­de) una bel­la at­ti­vi­tà, che ra­ra­men­te tro­va un ap­proc­cio del ti­po “non mi pia­ce”.

Eser­ci­zio a for­te com­ples­si­tà

L’al­tro pun­to di vi­sta è far viag­gia­re i di­pen­den­ti con il mas­si­mo dell’eco­no­mi­ci­tà fi­na­liz­za­ta al rag­giun­gi­men­to de­gli obiet­ti­vi as­se­gna­ti. La ge­stio­ne di ta­le si­tua­zio­ne po­ten­zial­men­te di al­to con­flit­to con­tri­bui­sce an­co­ra di pient iden­ti­fi­ca­re l’iden­ti­fi­ca­re ln­co­ra di pien­te di al­to con­flit­ton Re­di­ge­re un do­cu­men­to di travel po­li­cy è un eser­ci­zio a for­te com­ples­si­tà strut­tu­ra­le stra­te­gi­ca, che ne­ces­si­ta di un for­te li­vel­lo di at­ten­zio­ne/fo­cus. Pri­ma di tut­to è ne­ces­sa­rio ave­re una com­pe­ten­za e una vi­si­bi­li­tà tra­sver­sa­le dell’azien­da, in quan­to il viag­gio è un pro­ces­so che ab­brac­cia la stra­gran­de mag­gio­ran­za dei re­par­ti azien­da­li, dal­le hu­man re­sour­ce al pur­cha­sing, dal fa­ci­li­ty ma­na­ge­ment all’am­mi­ni­stra­zio­ne senza esclu­de­re board e con­trol­lo di ge­stio­ne. Ab­bia­mo per­tan­to ri­per­cor­so e ci­ta­to tut­ti i prin­ci­pa­li re­par­ti azien­da­li. Cia­scu­no di que­sti re­par­ti de­ve po­ter ave­re le pro­prie esi­gen­ze ri­com­pre­se nel­le ma­glie del­la travel po­li­cy, mas­si­miz­zan­do, ove og­get­ti­va­men­te pos­si­bi­le (e ci so­no tut­ti i ter­mi­ni per po­ter­lo fa­re), le lo­gi­che di pre­si­dio e di con­trol­lo on going, in­ve­ce che sol­tan­to, co­me mol­to spes­so av­vie­ne, in si­tua­zio­ni ex po­st. In real­tà, quan­to­me­no in azien­de nel­le qua­li nel tem­po si so­no crea­ti dei “cen­tri di po­te­re” im­por­tan­ti, mol­to spes­so al­cu­ni di que­sti re­par­ti azien­da­li si li­mi­ta­no a uti­liz­za­re una sor­ta di “di­rit­to di ve­to” in­si­ti nel­la pro­pria po­si­zio­ne. È chia­ro che, in sce­na­ri di que­sto ti­po, si con­fi­gu­ra­no del­le dif­fi­col­tà di ge­stio­ne del­la quo­ti­dia­ni­tà che ra­sen­ta­no la og­get­ti­va im­pos­si­bi­li­tà di fa­re qual­co­sa. In que­sto mo­do non so­lo si de­fi­ni­sce il pe­ri­me­tro ope­ra­ti­vo del­le spe­se con­nes­sa al bu­si­ness tra-

vel, per poi ana­liz­za­re quan­ti­ta­ti­va­men­te il ri­spar­mio pos­si­bi­le, ma si for­ni­sce un do­cu­men­to ope­ra­ti­vo-pro­ce­du­ra­le che pos­sa fun­ge­re da ef­fet­ti­vo sup­por­to nel con­ti­nuo a tut­ti i re­par­ti azien­da­li a qual­che ti­to­lo coin­vol­ti. In que­sta lo­gi­ca, con­di­vi­de­re di­ven­ta un con­cet­to chia­ve.

At­ten­zio­ne spa­smo­di­ca ri­guar­do i co­sti

No­no­stan­te la re­ces­sio­ne il travel con­ti­nua a oc­cu­pa­re una si­tua­zio­ne di tut­to ri­spet­to nell'elen­co del­le spe­se del­le azien­de sia dal pun­to di vi­sta qua­li­ta­ti­vo sia quan­ti­ta­ti­vo e l'at­ten­zio­ne è sem­pre più spa­smo­di­ca ri­guar­do i co­sti e il mo­del­lo di ac­qui­sto. Nei viag­gi d'af­fa­ri ciò che nel tem­po ha su­bi­to va­ria­zio­ni è da­to:

dal pri­cing pre­cor­so dal mercato, ov­ve­ro da una ten­den­za (che non fa be­ne al mercato) di co­sti di ser­vi­zio ( fee) sem­pre più bas­se, a fron­te di sem­pre più pres­san­ti ri­chie­ste di emo­lu­men­ti va­ria­bi­li (sa­ving sha­ring) le­ga­te al rag­giun­gi­men­to di ri­sul­ta­ti con­di­vi­si. Il fe­no­me­no con­ti­nua a es­se­re co­stan­te e in mol­ti ca­si ri­scon­tria­mo un'ul­te­rio­re ten­den­za al ri­bas­so;

dal­la tec­no­lo­gia, la ve­ra spin­ta pro­pul­si­va all'in­no­va­zio­ne dell'ul­ti­mo de­cen­nio. Ri­cor­dia­mo che un lu­stro nel ca­len­da­rio tec­no­lo­gi­co è equi­pa­ra­bi­le a ere geo­lo­gi­che nel ca­len­da­rio nor­ma­le e i tempi del­la tec­no­lo­gia so­no sem­pre più ra­pi­di ( co­sa d'al­tro can­to al­tret­tan­to ve­ri­fi­ca­bi­le nel­la tec­no­lo­gia di con­su­mo).

da una par­te del­le agen­zie di viag­gio, che han­no ul­te­rior­men­te af­fi­na­to la lo­ro spe­cia­liz­za­zio­ne “ver­ti­ca­le” nel seg­men­to del bu­si­ness travel ri­spet­to al­la lo­gi­ca di agen­zia ge­ne­ra­li­sta di ti­po tra­di­zio­na­le che si oc­cu­pa an­che di bu­si­ness travel;

dal­la sem­pre mag­gio­re pre­sen­za di con­sor­zi, ac­cor­pa­men­ti e fran­chi­sing che si so­no af­fac­cia­ti al mon­do del bu­si­ness travel;

dal­le com­pa­gnie ae­ree, che han­no mes­so in at­to un'azio­ne di so­stan­zia­le razionalizzazione e sem­pli­fi­ca­zio­ne dei mo­del­li ta­rif­fa­ri sul­la scor­ta de­gli ap­proc­ci di ti­po be­st buy sem­pre più pre­sen­ti nel­le azien­de;

da al­ber­ghi e strut­tu­re al­ber­ghie­re che han­no mas­si­miz­za­to le lo­gi­che di yield ma­na­ge­ment, ov­ve­ro di pre­si­dio dell'of­fer­ta in fun­zio­ne del­la do­man­da, a fron­te di una co­no­scen­za sem­pre più ap­pro­fon­di­ta dei mo­del­li di con­su­mo azien­da­li. Ciò che, in­ve­ce, non è cam­bia­to è da­to:

dall'esi­gen­za di ri­spar­mio ed ot­ti­miz­za­zio­ne che tut­te le azien­de han­no e han­no ac­qui­si­to. È co­mun­que da ri­le­va­re che, nel ca­so in cui l'azien­da non aves­se ben chia­ro e de­fi­ni­to il pro­prio mo­del­lo di con­su­mo vor­reb­be sì ri­spar­mia­re ma non sa­pen­do ri­spet­to a che co­sa. Gli obiet­ti­vi di sa­ving as­se­gna­ti da­gli exe­cu­ti­ve al­le pri­me li­nee han­no obiet­ti­vi tem­po­ra­li sem­pre più ri­dot­ti;

dal­la com­pe­ti­zio­ne, qua­si sem­pre ba­sa­ta so­lo e uni­ca­men­te sul con­cet­to di pri­cing; in que­sto la re­spon­sa­bi­li­tà di al­cu­ne agen­zie è dav­ve­ro al­ta, poi­ché con­ti­nua­no a met­te­re sul piat­to so­lo e uni­ca­men­te il pro­prio emo­lu­men­to ( la fee) in una si­tua­zio­ne di trat­ta­ti­va. Ri­cor­dia­mo che il fe­no­me­no dell'az­ze­ra­men­to del­le fee è del tut­to af­fe­ren­te al no­stro Pae­se;

dal­la pau­ra ge­ne­ra­liz­za­ta del cam­bia­men­to da­to dal­le no­vi­tà, e que­sto an­che nel pe­rio­do di cri­si, ove im­ple­men­ta­re al­cu­ne si­tua­zio­ni avreb­be po­tu­to co­sti­tui­re un ot­ti­mo via­ti­co per la ge­stio­ne del­la si­tua­zio­ne con­tin­gen­te. Pur­trop­po ta­le fe­no­me­no ri­sul­ta an­che es­se­re le­ga­to al­la scar­sa pro­pen­sio­ne all'in­ve­sti­men­to da par­te del­le azien­de nel no­stro set­to­re;

dal­la con­ti­nua esi­gen­za di con­trol­lo del­le azien­de, in par­ti­co­lar mo­do di re­par­ti che non uti­liz­za­no le lo­gi­che ( ope­ra­ti­ve e/ o tem­po­ra­li) di travel. Il travel ma­na­ger, in li­nea di principio ge­ne­ra­le, ha il com­pi­to in­gra­to di far qua­dra­re il cer­chio: in un Pae­se co­me il no­stro, nel qua­le i bi­gliet­ti ae­rei emes­si per la­vo­ro co­sti­tui­sco­no cir­ca il qua­ran­ta per cen­to dei ti­to­li di viag­gio ven­du­ti, il pro­fes­sio­ni­sta dei viag­gi azien­da­li de­ve sa­per con­ci­lia­re ri­spar­mio, pro­ce­du­re, esi­gen­ze e con­fort, sfi­dan­do spes­so an­che l'im­po­po­la­ri­tà dei col­le­ghi.

Pri­ma di tut­to, è ne­ces­sa­rio, in ter­mi­ni di skill e re­qui­re­ment, ave­re una com­pe­ten­za e una vi­si­bi­li­tà tra­sver­sa­le dell’azien­da, in quan­to il viag­gio è un pro­ces­so che ab­brac­cia la stra­gran­de mag­gio­ran­za dei re­par­ti azien­da­li

Se non ge­sti­te cor­ret­ta­men­te le tra­sfer­te azien­da­li pos­so­no por­ta­re

a co­sti im­pre­vi­sti e a una ge­stio­ne inef­fi­cien­te

del­le ri­sor­se

La travel po­li­cy rap­pre­sen­ta un do­cu­men­to pro­ce­du­ra­le che nor­ma le mo­da­li­tà at­tra­ver­so le qua­li si at­tua una cor­ret­ta ge­stio­ne del­le mis­sio­ni e dei viag­gi d’af­fa­ri azien­da­li

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