Как за­во­е­вать ло­яль­ность кли­ен­та?

как за­во­е­вать ло­яль­ность кли­ен­та

Journal: The Real Business of Kazakhstan - - Первая Страница - Ди­ла­ра То­лы­ба­е­ва

Впо­ис­ках ре­ше­ния урав­не­ния, что нуж­но сло­жить и на что по­мно­жить, что­бы за зна­ком рав­но по­яви­лась ло­яль­ность, а не вре­мен­ный тренд, из­да­тель­ство «Iс­кер Ме­диа» и Де­ло­вая пло­щад­ка ор­га­ни­зо­ва­ли круг­лый стол «Вз­ра­щи­вай­те ло­яль­ность по­тре­би­те­лей!». Спи­ке­ра­ми вы­сту­пи­ли из­вест­ные лич­но­сти в сфе­ре мар­ке­тин­га, каж­дая из ко­то­рых по­де­ли­лась на­блю­де­ни­я­ми и опы­том в сво­ей от­рас­ли.

От­рас­ли мо­гут быть раз­ны­ми, но, по­жа­луй, все со­гла­сят­ся, что за­да­чей лю­бой из них бу­дет при­вле­че­ние как мож­но боль­ше­го чис­ла ло­яль­ных кли­ен­тов. Во­прос в том, дей­стви­тель­но ли та­ких кли­ен­тов нуж­но при­вле­кать, а не взра­щи­вать? Ка­за­лось бы, иг­ра слов, но эта ди­лем­ма су­ще­ству­ет и в са­мом биз­не­се. Сто­ит ли под­ку­пать кли­ен­тов? По­мо­гут ли мо­ти­ва­ци­он­ные про­грам­мы? Ка­кой от­дел дол­жен от­ве­чать за кли­ент­скую ло­яль­ность? На ком де­лать фо­кус — на де­тях или их ро­ди­те­лях, на муж­чи­нах или жен­щи­нах? Од­но­знач­ный от­вет мо­жет быть толь­ко на пер­вый во­прос, с ко­то­рым со­гла­си­лись все спи­ке­ры: ис­тин­ную ло­яль­ность кли­ен­та ку­пить нель­зя, ее мож­но толь­ко за­слу­жить. Со всем осталь­ным да­вай­те раз­би­рать­ся по по­ряд­ку.

Мо­ти­ва­ци­он­ных про­грамм се­го­дня несмет­ное мно­же­ство. Ком­па­ния мо­жет вы­брать для се­бя ме­ха­ни­ку, вид, про­дол­жи­тель­ность и ин­стру­мен­ты. От­ка­зы­вать­ся от них или нет — биз­нес ре­ша­ет для се­бя сам. Но раз­ве- ять сто­ит миф о том, что мо­ти­ва­ци­он­ные про­грам­мы не ра­бо­та­ют. На са­мом де­ле они ра­бо­та­ют, а ес­ли нет, то, ско­рее все­го, ком­па­ния про­га­да­ла с вы­бо­ром про­грам­мы и оста­но­ви­лась на той, ко­то­рая не от­ве­ча­ет те­ку­щим биз­нес-за­да­чам, ли­бо у са­мой ком­па­нии есть про­бле­мы с вза­и­мо­дей­стви­ем с кли­ен­та­ми. Жан­на Праш­ке­вич, кон­суль­тант по си­стем­но­му про­дви­же­нию, счи­та­ет, что, ка­кой бы пра­виль­ной и ин­те­гри­ро­ван­ной бы ни бы­ла про­грам­ма, к сча­стью или к со­жа­ле­нию, все упи­ра­ет­ся в че­ло­ве­ка и сер­вис; ес­ли их нет, то она про­ва­лит­ся: «Ни од­на про­грам­ма ло­яль­но­сти не смо­жет вы­та­щить пред­при­я­тие, в ко­то­ром де­лом за­ни­ма­ют­ся лю­ди, иг­ра­ю­щие роль об­слу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла. Про­грам­мы про­ва­ли­ва­ют­ся не из-за пло­хой ме­ха­ни­ки, а из-за от­сут­ствия че­ло­ве­че­ско­го об­ще­ния».

Ча­ще все­го же с кли­ен­та­ми об­ща­ет­ся и кон­так­ти­ру­ет front office, но это не зна­чит, что за­во­е­ва­ни­ем серд­ца кли­ен­та долж­ны за­ни­мать­ся толь­ко со­труд­ни­ки дан­но­го под­раз­де­ле­ния. Во мно­гом ло­яль­ность кли­ен­тов за­ви­сит от ло­яль­но­сти са­мих сотрудников, при­чем на всех уров­нях. Бо­та­гоз Ту­ра­п­ба­е­ва, на­чаль­ник управ­ле­ния ис­сле­до­ва­ний Kaspi Bank, объ­яс­ня­ет, что ини­ци­а­ти­ва долж­на ис­хо­дить свер­ху: «Ру­ко­во­ди­тель дол­жен закладывать пра­виль­ные ценности и ориентиры, придерживаться их сам и доносить до сво­их сотрудников, а те — до кли­ен­тов». Как бы­ло от­ме­че­но на круг­лом сто­ле, каж­дый со­труд­ник дол­жен за­ду­мать­ся над тем, как он на сво­ем ме­сте мо­жет по­мочь кли­ен­ту и сде­лать его жизнь ком­форт­нее, луч­ше и про­ще. Та­ким об­ра­зом, оши­боч­но ду­мать, что за за­во­е­ва­ние ло­яль­но­сти кли­ен­та от­ве­ча­ет толь­ко один от­дел или под­раз­де­ле­ние. Нет, это пла­но­мер­ная ра­бо­та всей ком­па­нии и каж­до­го от­дель­но­го со­труд­ни­ка.

По­это­му из­на­чаль­но важ­но вы­стра­и­вать пра­виль­ную кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру в ком­па­нии, но за­ни­мать­ся ею нуж­но не то­гда, ко­гда уже на­сту­пил кри­зис и нуж­но сроч­но при­ду­мы­вать вол­шеб­ную па­на­цею. В та­ких слу­ча­ях, как го­во­рит Жан­на Праш­ке­вич, позд­но пить бор­жо­ми. Кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра — это не то, что мож­но по­стро­ить быст­ро, и это не ре­ше­ние на­сту­пив­ших про-

РУ­КО­ВО­ДИ­ТЕЛЬ ДОЛ­ЖЕН ЗАКЛАДЫВАТЬ ПРА­ВИЛЬ­НЫЕ ЦЕННОСТИ И ОРИЕНТИРЫ, ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ ИХ САМ И ДОНОСИТЬ ДО СВО­ИХ СОТРУДНИКОВ, А ТЕ — ДО КЛИ­ЕН­ТОВ.

блем. Да, ее нуж­но раз­ви­вать, она долж­на быть в ком­па­нии, но закладывать ее нуж­но не в по­след­ний мо­мент, ко­гда си­ту­а­ция пе­ре­шла в ранг кри­ти­че­ской.

Но вер­нем­ся к со­труд­ни­кам. Се­го­дня уже все по­ня­ли, что с со­труд­ни­ка­ми нуж­но ра­бо­тать, их нуж­но по­сто­ян­но раз­ви­вать и по­мо­гать рас­ти. Для это­го есть огром­ное ко­ли­че­ство ин­стру­мен­тов — от тре­нин­гов до но­вых тех­но­ло­гий и боль­ших дан­ных. Так, в управ­ля­ю­щей ком­па­нии Rumi Management, с ко­то­рой сей­час со­труд­ни­ча­ет Жан­на, ис­поль­зу­ют спе­ци­аль­ные те­сты, опре­де­ля­ю­щие, на­сколь­ко по­тен­ци­аль­ный со­труд­ник под­хо­дит ком­па­нии, на­сколь­ко от­ве­ча­ют тре­бо­ва­ни­ям уже су­ще­ству­ю­щие ра­бот­ни­ки. Че­ло­век про­хо­дит тест, и с по­мо­щью боль­ших дан­ных ком­пью­тер сам мо­жет про­ана­ли­зи­ро­вать его со­от­вет­ствие бу­ду­щей долж­но­сти и ком­па­нии в це­лом. Так мож­но зна­чи­тель­но сэко­но­мить вре­мя, не при­гла­шая за­ве­до­мо непод­хо­дя­щих кан­ди­да­тов на со­бе­се­до­ва­ния. Кро­ме то­го, по­доб­ные те­сты и про­грам­мы по­мо­га­ют ны­неш­ним со­труд­ни­кам не сто­ять на ме­сте, на­би­рать нуж­ные ком­пе­тен­ции и учить­ся ре­шать но­вые за­да­чи. Ка­че­ствен­ная ко­ман­да при­вле­ка­ет ка­че­ствен­ных кли­ен­тов, ведь вы не мо­же­те тре­бо­вать от кли­ен­тов или дать им то, че­го нет у вас са­мих и ва­ших сотрудников.

По­ми­мо про­фес­си­о­на­лов в ко­ман­де, кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, че­ло­ве­че­ско­го от­но­ше­ния и ка­че­ствен­но­го сер­ви­са в ком­па­нии долж­но быть по­ни­ма­ние, кто имен­но этот са­мый кли­ент, на ком нуж­но со­сре­до­то­чи­вать вни­ма­ние, как вы­гля­дит ее ло­яль­ный кли­ент. Здесь не мо­жет быть уни­вер­саль­ных ре­цеп­тов и ре­ше­ний. К при­ме­ру, Esentai Mall в про­шлом го­ду со­вер­шил транс­фор­ма­цию и ушел в пре­ми­ум-сег­мент, тем не ме­нее, в его зда­нии рас­по­ло­жен Kinopark и раз­вле­ка­тель­ные цен­тры, ко­то­рые ори­ен­ти­ро­ва­ны на мас­со­вый сек­тор. Та­ким об­ра­зом, за­да­ча рас­ши­ря­ет­ся, так как здесь в иг­ру всту­па­ют несколь­ко про­фи­лей кли­ен­тов. По­это­му ком­па­нии важ­но по­ни­мать яд­ро сво­ей ауди­то­рии — то са­мое «яб­лоч­ко», ку­да нуж­но ме­тить.

В слу­чае с Esentai Mall Ра­у­за Ка­ли­е­ва, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу, ви­дит яд­ром лю­дей 30 лет и стар­ше, но ин­те­рес­ный мо­мент в том, жен­щи­ны это или муж­чи­ны. «Обыч­но за по­куп­ки рас­пла­чи­ва­ет­ся муж­чи­на, и мож­но по­ду­мать, что имен­но на него нуж­но де­лать став­ку, од­на­ко ес­ли по­смот­реть на си­ту­а­цию свер­ху, то да, день­ги в ко­шель­ке у муж­чи­ны, но ку­да он пой­дет и что имен­но ку­пит, ре­ша­ет жен­щи­на.

По­это­му в на­шем слу­чае decision-maker — это жен­щи­на, и имен­но с ней мы долж­ны ра­бо­тать, что­бы она при­шла к нам, а не в дру­гой тор­го­вый центр. Но при этом нель­зя за­бы­вать про муж­чин, ведь од­на из на­ших за­дач — пра­виль­но раз­влечь муж­чи­ну, по­ка жен­щи­на де-

ла­ет свой вы­бор». В це­лом стра­те­гия ра­бо­ты с decision­мей­ке­ра­ми мо­жет зна­чи­тель­но по­мочь ком­па­ни­ям в до­сти­же­нии успе­ха. К при­ме­ру, в «Кселл» про­ве­ли ин­те­рес­ное ис­сле­до­ва­ние, ко­то­рым по­де­ли­лась с на­ми Ири­на Ил­чов­ска. Ком­па­ния про­ана­ли­зи­ро­ва­ла, что про­ис­хо­дит с або­нен­та­ми, ко­то­рые при­хо­дят к ним в 16-19 лет. Сна­ча­ла та­кой кли­ент за­ки­ды­ва­ет на счет неболь­шую сум­му, ско­рее все­го, он бы рад пла­тить боль­ше, но имен­но та­кую сум­му вы­де­ля­ют ему еже­ме­сяч­но ро­ди­те­ли. За­тем, в 20 лет, по­треб­ле­ние рез­ко воз­рас­та­ет, так как по­яв­ля­ет­ся бо­лее до­ро­гой те­ле­фон, че­ло­век вы­хо­дит на ра­бо­ту. Со­от­вет­ствен­но, ком­па­ния де­ла­ет фо­кус на эту ауди­то­рию, ведь имен­но из них поз­же вы­рас­тут те са­мые ло­яль­ные по­тре­би­те­ли. Кро­ме то­го, мо­ло­дое по­ко­ле­ние в боль­шин­стве сво­ем — decision-maker для сво­е­го окру­же­ния. Они со­ве­ту­ют, ка­кой те­ле­фон ку­пить ро­ди­те­лям и ка­кой та­риф­ный план луч­ше под­клю­чить. «Ра­бо­тая с ка­те­го­ри­ей мо­ло­дых лю­дей, я ав­то­ма­ти­че­ски воз­дей­ствую на все их окру­же­ние», — объ­яс­ня­ет Ири­на.

По­рой яд­ро ауди­то­рии опре­де­ля­ют ценности ру­ко­во­ди­те­ля, как в слу­чае с Rumi Management. Ес­ли зай­ти в их ре­сто­ран, то мож­но сра­зу без­оши­боч­но опре­де­лить це­ле­вую ауди­то­рию — дву­языч­ные ка­зах­стан­цы, в ос­нов­ном муж­чи­ны, для ко­то­рых важ­на це­на за то ка­че­ство, ко­то­рое им да­ют. При­чем, по сло­вам Жан­ны, они точ­но зна­ют, кто из их кли­ен­тов мил­ли­о­нер. Это опре­де­лен­ный пси­хо­тип. Та­ким же че­ло­ве­ком яв­ля­ет­ся идей­ный вдох­но­ви­тель, идео­лог, ин­ве­стор и ру­ко­во­ди­тель ком­па­нии. Он име­ет схо­жее окру­же­ние, ко­то­рое так­же тя­нет­ся в Rumi. Так ценности ру­ко­во­ди­те­ля пе­ре­кла­ды­ва­ют­ся на ауди­то­рию.

Крайне важ­но по­ни­мать свою це­ле­вую ауди­то­рию, ведь имен­но со­глас­но ей вы вы­стра­и­ва­е­те ра­бо­ту ком­па­нии, ее ценности, вы­би­ра­е­те ин­стру­мен­ты при­вле­че­ния кли­ен­тов и взра­щи­ва­ния их ло­яль­но­сти. Ес­ли у ком­па­нии нет чет­ко­го пред­став­ле­ния сво­е­го кли­ент­ско­го яд­ра, то она иг­ра­ет на авось и дви­га­ет­ся, буд­то в ту­мане. Что­бы по­нять, кто глав­ный кли­ент, ко­то­ро­го и нуж­но удер­жать, нуж­но про­ана­ли­зи­ро­вать все фак­то­ры, по­нять, кто в ва­шей от­рас­ли decision-maker, и уви­деть сво­е­го кли­ен­та. Ко­гда он най­дет­ся, важ­но так­же не до­пу­стить еще од­ну боль­шую ошиб­ку мно­гих мар­ке­то­ло­гов и ком­па­ний: не ду­май­те, что зна­е­те по­треб­но­сти кли­ен­та луч­ше, чем он сам. Это за­блуж­де­ние, и оно мо­жет по­ме­шать фор­ми­ро­ва­нию ло­яль­но­сти и в це­лом при­вле­че­нию кли­ен­тов. Кра­е­уголь­ный ка­мень по­тре­би­тель­ской ло­яль­но­сти — это об­ще­ние с кли­ен­том, пра­виль­ное от­но­ше­ние и за­бо­та.

Ло­яль­ный кли­ент — тот, кто бу­дет дви­гать­ся с ком­па­ни­ей очень дол­го, а по­рой и всю жизнь — как свою, так и ком­па­нии. По­это­му важ­но из­на­чаль­но вы­стра­и­вать с ним пра­виль­ные от­но­ше­ния, та­кие же, как вы­стра­и­ва­ют­ся в се­мей­ных от­но­ше­ни­ях или с дру­зья­ми. Глав­ное — пом­нить, что удер­жа­ние кли­ен­та все­гда сто­ит ком­па­нии мень­ше, чем при­вле­че­ние но­во­го. Но вер­нуть то­го, кто разо­ча­ро­вал­ся, бу­дет сто­ить до­ро­же все­го. Как по фи­нан­сам, так и по уси­ли­ям.

КОР­ПО­РА­ТИВ­НАЯ КУЛЬ­ТУ­РА — ЭТО НЕ ТО, ЧТО МОЖ­НО ПО­СТРО­ИТЬ БЫСТ­РО, И ЭТО НЕ РЕ­ШЕ­НИЕ НА­СТУ­ПИВ­ШИХ ПРО­БЛЕМ. ДА, ЕЕ НУЖ­НО РАЗ­ВИ­ВАТЬ, ОНА ДОЛЖ­НА БЫТЬ В КОМ­ПА­НИИ, НО ЗАКЛАДЫВАТЬ ЕЕ НУЖ­НО НЕ В ПО­СЛЕД­НИЙ МО­МЕНТ, КО­ГДА СИ­ТУ­А­ЦИЯ ПЕ­РЕ­ШЛА В РАНГ КРИ­ТИ­ЧЕ­СКОЙ.

Newspapers in Russian

Newspapers from Kazakhstan

© PressReader. All rights reserved.