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Sin Chew Daily - Metro Edition (Day) - - 企管 - 文/邢憲生

“我或最近觀察到,有一些企業是組織會將兩位或兩位以上的領導人放在同一個或是功能類似的位置上,共同處理組織內一些大小的事務。安排這種方式的人常會宣稱可以創造出更多的綜效。同時降低只有一個人主導時可能產生的盲點及專權問題。

但這種雙頭或多頭集體領導的現象是正常的嗎?它會不會存有什麼後遺症?"我。在一次閒聊時,友人有感而發地詢問

聽到他的問題,我不禁回想起多年前,一位從一間世界級的企業跳槽到我任職的那間公司擔任事業群負責人的高階主管所做的組織合併事件。

這位主管一上任就將他轄下的許多部門兩兩合併。根據他的說法,這種合併除了可以減少部門間不必要的溝通障礙外,也可以讓負責不同功能的員工有機會瞭解更廣的專業領域。

他當時為了展現團隊內協作的氣氛,還特別要求那些待在同一個職位的主管們,在台上相互擁抱以表示團結,一時氣氛尷尬萬分。

雖然我們當下對高階主管的說法存疑,不過在之後碰到一些狀況後,才真正地體會到多頭領導中的挑戰。比如說,兩位主管同時交代任務時、員工想請假或出差時、員工年終績效評估時,該由誰來主 導等種種的困境一一出現。

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倘若主管們對某一件事的意見相左,更讓下屬不知該如何處置。當時曾有一位同事想要內部轉調,原先的主管因缺人手而遲遲不肯放行,卻被另一位共同主管在代理時簽字同意,也讓同事意外得遂心願。

此外,由於主管們的理念及作風差異極大,在物以類聚的情形下,久而久之就各自擁有支持的員工,造成內部的不協調與分裂。

最後,這項措施隨着主管們的刻意調動或轉職,以回歸到單一主管主控整個組織的情形下做收。

雖然選擇多頭領導的情形並不常見,不過有些世界級的企業的確會用這種方式來融合不同的組織或文化,培養可能的接班梯隊或是經驗上的傳承,消弭無法處理的內部壁壘或歧見,乃至透過主管們之間的相互競爭或協作,找出組織內的真正領導者。

然而,就如同作戰時有兩位以上的司令同時發號一樣,除非下命令的領導團隊能齊心協力、快速做出一致的決定,否則複雜的內部協調就足以讓部隊進退失據,貽誤軍機,甚至產生內鬨。

如果多頭領導在無可避免之下是必要的手段,那麼有幾個原則就是規劃者必須要掌握住的。

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首先,要謹記多頭領導絕對是暫時性的權宜之計。在山中不容二虎的考量下,實施的時間要愈短愈好,以免例外變成常態。

其次,要避免藉由多頭領導之名,來達成排除異己、拖延棘手狀況,甚至刻意製造內鬥之實。

由於領導有塑造組織文化的影響力,一旦現有的文化或員工互動被多頭領導的現實給改變,要想再恢復到原狀將會變得極為困難。

事實上,因為當事人不必要的誤解,以及未能事先做充分的準備所產生的抵抗言行,往往是導致多頭領導最終失敗的重要因素之一。

由於多頭領導經常會測試組織中各個成員在面對議題時,應該為己還是利人的矛盾,因此在先天上就有其不易克服的缺陷。

如何善用或是避免這類的手段,以便將負面的影響降到最低,將是主導者必須謹慎處理的決定。 ȞҐНᄣՍѯᢋစᔽСൣȄձ޲࢑ၦ ౐Ӎཿ៬ୱȟ

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