Las compañías de danza enfrentan serios dilemas.
Cuando coreógrafos como Merce Cunningham, Paul Taylor y Mark Morris dejen de crear, ¿qué sucederá con el resto?
El coreógrafo Mark Morris terminó en febrero de crear un nuevo baile. Y, si se parece en algo a las 150 obras aproximadas que lo hicieron el consentido del mundo de la actuación, será asombrosa. Pero esta pieza no se presentará en al menos 20 o 30 años. El objetivo es que el Mark Morris Dance Group tenga material nuevo tras la muerte del director.
Morris, de 61 años, está sano. Pero la idea de reservar obras para el futuro fue de Nancy Umanoff, directora de esta compañía de 38 años, que exploraba cómo preservar el legado de la coreografía. Eso también incluye los varios programas comunitarios y la escuela popular, y el Mark Morris Dance Center con sus siete estudios. En 2017, la compañía recibió 5.5 millones de dólares en ingresos de presentaciones.
Al escuchar del concepto de preservación, Morris se emocionó al instante. O casi al instante. Su primera reacción fue: “¿Qué? ¿Intentan matarme?”.
Como muchos coreógrafos visionarios, fundó su troupe con una estética particular y sus bailarines solo ejecutan sus creaciones. Es un modelo de compañía (un coreógrafo, dirigido por el fundador) desde que lo crearon los pioneros de la danza moderna a principios del siglo XX. Pero en el siglo XXI, el baile perdió relevancia, financiamiento y atención mediática. En la última década, compañías como la de Mark Morris y Paul Taylor, así como troupes como la de Elisa Monte y Battery, sufren una crisis existencial.
Dichos grupos expanden sus estructuras y misiones, pero para los artistas que las construyeron hace décadas, hacerlo significa cambiar la forma en que habían operado. Para algunos, es pasar la batuta. Los mejores escenarios surgen con la información de una persona, el fundador, quien no habla sobre su propia mortalidad. Aun así, evitar el problema solo aumenta el riesgo de que se deje de presentar el trabajo de uno y se alejen los filantrópicos.
El tema es básico porque mantener el baile es distinto a cualquier otro tipo de preservación. Una obra o sinfonía puede olvidarse durante décadas y luego presentarse como la interpretación de un director. Pero la obra se pierde si los bailarines no la enseñan y presentan. El video y las notas solo hacen una parte.
“Si no se hace y no se ve, no se pasará”, dice la asesora de gerencia de artes Sharon Gersten Luckman, quien fue directora de Alvin Ailey American Dance Theater durante 16 años. “La gente debe mantenerla viva y hacerla”.
La de Ailey es una de las pocas compañías dirigidas para evolucionar suavemente. En 1989 nombró a Judith Jamison, bailarina estrella, para sucederla en vida con ayuda del consejo.
Luego estaban Graham y Merce Cunningham. Graham abrió su estudio en 1926. Tras su muerte en 1991, inició la lucha por la dirección artística. Cuando su heredero, Ron Protas, fue expulsado, demandó para evitar que la compañía usara la propiedad de Graham. Varios temas se resolvieron rápidamente, pero algunos tardaron años. Cada una de las 181 danzas fueron juzgadas individualmente. Si Protas hubiera cedido los derechos, algunas de las mejores obras modernas en el campo no estarían disponibles para la troupe; dos piezas lo están. Pero ahora el grupo florece, está de gira y comisiona nuevas obras.
Se tomaron decisiones con más cautela sobre cómo continuar con el legado de Cunningham, quien murió en 2009 a los 90 años. El consejo y gerencia interpretaron sus declaraciones como si su compañía, fundada en 1953, fuera a cerrar tras su muerte. Aunque fue una gran pérdida, ese deseo se honró en 2011. El Merce Cunningham Trust está para mantener la técnica del bailarín y licenciar obras a compañías.
Las fundaciones han aumentado su interés en ver a líderes de la compañía forjar un camino viable, dice Umanoff del Mark Morris Dance Group: “Hay mucha presión de los fundadores para tomar una decisión”. Insinuó la idea de los bailes futuros luego de leer sobre la “Future Library” de Katie Paterson. Un escritor contribuirá con una obra cada año hasta 2114 y se mantendrá en fideicomiso.
El concepto de Morris se forjó bajo el parámetro: ninguna compañía salvo la suya podrá bailar su obra. “He visto mi obra interpretada por bailarines. La he dirigido. La he ensayado”, dice. “Y luego la veo y… no es el baile que quiero ver”. Su estética, frecuentemente elogiada por su musicalidad, es clásica pero a la vez contemporánea.
La regla de Morris mantiene su obra pura, pero reduce sus opciones. Reservar bailes para el futuro es una forma de mantener motivada a la troupe. Si Morris sigue reservando obras, la compañía podrá ofrecer estrenos fascinantes durante años. Sin embargo, el proceso exige tiempo y dinero adicional. Videos detallados e información serán archivados para los bailarines tras la muerte de Morris. La visión de la leyenda de la danza moderna Paul Taylor por mantener su compañía, establecida en 1954, también está arraigada en darle a la audiencia algo nuevo, aunque no de su propio diseño.
La medida tiene también la intención de preservar el pasado, presente y futuro. Richard Chen See, exbailarín de Paul Taylor, dice: “Incluso la Royal Shakespeare Company hace más que Shakespeare”.
La nueva dirección salió de Taylor, dice John Tomlinson, director de la compañía. Tomlinson también se sorprendió cuando Taylor sugirió el plan. Para cubrir los costos adicionales de encargar y presentar los bailes de otros, Taylor donó obras de arte de Robert Rauschenberg de su colección a la compañía.
Con Taylor al frente del cambio y parte del lanzamiento, la compañía evitó a los críticos y dudosos. El riesgo va más allá de la reputación: los financiadores podrían inquietarse o de plano sentir que la visión es mucho menos atractiva. “Puedes confundir a cada accionista”, advierte Michael Kaiser, director del DeVos Institute of Arts Management de la Universidad de Maryland.
Quizás el impacto más importante de la decisión de Taylor fue que redefinió el rol del próximo director artístico. Lo que la compañía no necesita, y ha tenido miedo de no hallar, es otro Paul Taylor, un coreógrafo brillante de visión motivada. Ahora necesita un curador, quien puede ser o no un coreógrafo, pero que se involucrará y emocionará a la audiencia.
Las compañías deberán evitar posponer el plan de transición hasta que ya no esté el fundador, según un informe de Bridgespan Group. El reporte, Making
“Las compañías deberán evitar posponer el plan de transición hasta que ya no esté el fundador"
Founder Successions Work, revisó unas 300 transiciones de una variedad de organizaciones y realizó entrevistas. La investigación mostró que cuando un fundador está presente para guiar a un sucesor, la transición es mucho más exitosa.
En el mejor de los casos, según el estudio, deben existir cuatro condiciones principales: el fundador deberá tener capacidad y deseo de involucrarse; el consejo deberá reconocer el valor del rol del fundador; ese rol debe definirse claramente; y el sucesor deberá estar deseoso de trabajar con el fundador.
En teoría todo está bien, pero un artista como Graham no tendrá nada de eso, dice Janet Eilber, una de las exbailarinas y ahora directora de Martha Graham Dance Company.
La coreógrafa Elisa Monte, otra exbailarina de Graham, fundó su propia compañía en 1981. Fue más práctica que Graham cuando, en 2008, nombró a su sucesora, Tiffany Rea-Fisher, una de las principales bailarinas de la compañía. Rea-Fisher también había escrito subvenciones y organizado el archivo. Su conversación telefónica con Monte sobre el rol principal fue tan inesperada que casi colgó.
Al poco tiempo hablaron y el proceso fluyó. En 2010, Monte presentó su decisión al consejo de 12 miembros, que contrató a un asesor para crear un plan de transición a tres años que permitía a los accionistas ver a Rea-Fisher en un papel diferente.