La men­te sub­cons­cien­te en las or­ga­ni­za­cio­nes

El Economista (México) - Uniones - - CAPACITACIÓN - POR MA­RÍA TE­RE­SA ZA­VA­LA*

MIL­TON ERICKSON era un hom­bre que fue ca­paz de en­trar en el Krem­lin ru­so sin iden­ti­fi­ca­ción, ha­cién­do­se pa­sar por uno de los agen­tes de al­to ni­vel que en­tra­ban ahí. Las per­so­nas, res­pe­tuo­sas de las di­fe­ren­cias que exis­tían a ni­vel je­rár­qui­co en el Krem­lin, no se atre­vían a de­te­ner­lo o pre­gun­tar­le por sus do­cu­men­tos, lo cual le per­mi­tió a Erickson pa­sar por to­das las va­llas y to­dos los obs­tácu­los que ha­bía en el Krem­lin mis­mo.

¿Qué es lo que ten­dría que ha­cer un eje­cu­ti­vo pa­ra re­pre­sen­tar el pa­pel que tie­ne, la con­fian­za y se­gu­ri­dad, la ca­pa­ci­dad de ha­cer con­tac­to vi­sual, de adop­tar la pos­tu­ra cor­po­ral que iden­ti­fi­ca a los lí­de­res? Es­to es­tá go­ber­na­do por la men­te sub­cons­cien­te por­que és­ta tie­ne tres vir­tu­des: es li­te­ral, no ana­li­za y no tie­ne sen­ti­do del hu­mor. ¿Qué sig­ni­fi­ca es­to? Sig­ni­fi­ca que no ve­mos la reali­dad. Se ha de­mos­tra­do en mu­chos es­tu­dios cien­tí­fi­cos que una per­so­na so­me­ti­da a una ci­ru­gía plástica no de­ja de ver sus ras­gos has­ta des­pués de pa­sa­dos por lo me­nos 21 días de la ci­ru­gía a la que se so­me­tió. ¿Por qué? Por­que no po­de­mos ver la reali­dad. Es­ta reali­dad es­tá for­ma­da por las pre­su­po­si­cio­nes que ha­ce la men­te y que nos lle­van por los ca­mi­nos en don­de siem­pre he­mos avan­za­do sin re­co­no­cer el as­pec­to sus­tan­cial del com­por­ta­mien­to hu­mano.

¿Qué es lo que pa­sa cuan­do no­so­tros que­re­mos trans­for­mar una or­ga­ni­za­ción? Si no nos di­ri­gi­mos a las áreas en don­de ope­ra el sub­cons­cien­te, la or­ga­ni­za­ción to­ma­rá to­da la di­fi­cul­tad pa­ra lle­var a ca­bo un pro­ce­so de trans­for­ma­ción. ¿Por qué? Por­que hay un com­por­ta­mien­to su­per­fi­cial, que es el que nos mues­tra las apa­rien­cias de ha­cer cambios sim­bó­li­cos, el se­gun­do com­por­ta­mien­to es el as­pec­to de las creen­cias que de­sa­rro­llan las ac­ti­vi­da­des o ac­cio­nes de los in­di­vi­duos; si no­so­tros no lle­ga­mos a ni­vel de es­tas creen- cias, el com­por­ta­mien­to se re­pe­ti­rá una y otra y otra vez.

En or­ga­ni­za­cio­nes co­mo Se­gu­ros Map­fre tu­vi­mos la opor­tu­ni­dad de tra­ba­jar con los lí­de­res que for­ma­ban la or­ga­ni­za­ción. Fui­mos ca­pa­ces de de­tec­tar el com­por­ta­mien­to sub­ya­cen­te am­pa­ra­do por una se­rie de creen­cias que lle­va­ban los di­rec­ti­vos, y de es­ta ma­ne­ra fui­mos trans­for­man­do es­tas creen­cias, ya que de­trás de ca­da ac­ción hay una in­ten­ción po­si­ti­va. La gen­te quie­re ope­rar de una ma­ne­ra que es­tá res­pal­da­da por una creen­cia de una bue­na in­ten­ción. Has­ta no ha­ber trans­for­ma­do la creen­cia sub­ya­cen­te, no po­de­mos trans­for­mar la con­duc­ta y por en­de las or­ga­ni­za­cio­nes.

Ábre­te a ob­ser­var qué ti­po de li­mi­ta­cio­nes obs­ta­cu­li­zan tu cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co, o so­cial, o co­mo lí­der, de ma­ne­ra que tú seas un agen­te de cam­bio ha­cia el in­te­rior de tu fa­mi­lia, de tu em­pre­sa, o de tu país.

La me­to­do­lo­gía de apren­di­za­je ace­le­ra­do en el idio­ma in­glés. www.lfby­pe­fe.com.mx.

*Ma­ría Te­re­sa Za­va­la es maes­tra cer­ti­fi­ca­da en Ne­go­cios y Pro­gra­ma­ción Neu­ro­lin­güís­ti­ca; re­pre­sen­tan­te de la Uni­ver­si­dad de Har­vard y au­to­ra de

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