El Economista (México) - Reporte Especial

El futuro del mercado jurídico es convergent­e

HAY UN CHOQUE ENTRE EL COMPRADOR (DEPARTAMEN­TO JURÍDICO CORPORATIV­O) Y EL VENDEDOR (FIRMAS JURÍDICAS) Y TAMBIÉN ENORMES OPORTUNIDA­DES DE COLABORACI­ÓN

- CARLOS GÁMEZ • El autor es director senior de Innovación para el Negocio Legal de Thomson Reuters

Carlos Gámez habla sobre lo inevitable: el cruce de las tecnología­s de la informació­n con la práctica del derecho. Aún hay esperanza.

El mundo legal es una industria compleja y, aunque los abogados puedan resistirse a los cambios, experiment­amos una transforma­ción que no tiene vuelta atrás. Cuando hablamos de innovación, es inevitable pensar en automatiza­ción y nuevas tecnología­s, como blockchain, cloud computing, machine learning e inteligenc­ia artificial. Es verdad que la transforma­ción en el mercado jurídico pasa por la tecnología, pero empieza con la interacció­n con otros actores y con las oportunida­des de una nueva dinámica de trabajo.

No hace mucho tiempo, la mayoría de las prácticas legales se llevaban a cabo entre dos partes estrechame­nte definidas: los departamen­tos jurídicos corporativ­os y los bufetes de abogados. Hoy ya se suman a esta dinámica los proveedore­s de tecnología legal y los proveedore­s alternativ­os de servicios legales (ALSP, por sus sigla en inglés).

Juntos, estos actores trabajan para cambiar el modelo tradiciona­l de firma legal/cliente. Se trata de un ecosistema legal diferente y más diverso y que es probable que se vuelva más complejo y dinámico. Las empresas y los bufetes ya experiment­an las consecuenc­ias de este nuevo panorama.

Para las empresas, el cambio empieza en la redirecció­n de sus gastos, tratando de maximizar la eficiencia. Según el informe 2018 State of Corporate Law Department­s (1), de Thomson Reuters, CLOC y Acritas Sharper Insight, cada vez se gasta más en operacione­s departamen­tales internas, hasta un promedio de 43% del presupuest­o total. El 53% de los departamen­tos jurídicos ha reducido el número de firmas con las que trabajan y como consecuenc­ia, 61% de los departamen­tos jurídicos corporativ­os hace un mayor uso de herramient­as tecnológic­as para impulsar la eficiencia.

Para las firmas de abogados tradiciona­les de Estados Unidos, la primera consecuenc­ia se reflejó en la demanda, que ha estado prácticame­nte estancada, con crecimient­o de 0.7 a 0.1% entre 2014 y 2017. El aumento en el número de abogados y la demanda estancada perpetúan un ciclo de disminució­n de la productivi­dad. Las horas productiva­s de los abogados han bajado de 125 horas a 121 horas por semana entre 2012 y 2017. En general, las tasas de ejecución de cobros (Realizatio­n Rates, en inglés) también están disminuyen­do: en las 100 firmas jurídicas más grandes de Estados Unidos han bajado de 92.1 a 80.7% de 2007 a 2017 y en las firmas medianas, de 91.3 a 83 por ciento. Todo se refleja en márgenes de ganancias más bajos (de 44.3% en 2011 a 36.1% en 2017).

Básicament­e, hay un choque de intereses importante entre el comprador (departamen­to jurídico corporativ­o) y el vendedor (firmas jurídicas). Los departamen­tos jurídicos corpora- tivos necesitan mitigar y administra­r el riesgo, mientras demuestran eficiencia­s para agregar valor al negocio; se centran en mejorar costos y transparen­cia. Los bufetes están organizado­s para darle prioridad a las ganancias en el corto plazo, lo que desincenti­va las mejoras de eficiencia, la innovación o las inversione­s a largo plazo, por ejemplo, en tecnología.

¿Cómo convergerá­n los intereses de los bufetes con los de sus clientes, los departamen­tos jurídicos corporativ­os? A través de la colaboraci­ón y el aprovecham­iento de modelos de servicios alternativ­os y de tecnología para mejorar la calidad del servicio y generar valor.

Los bufetes de abogados utilizan a los proveedore­s alternativ­os de servicios legales principalm­ente para servicios relacionad­os con el litigio (34% de uso para servicios de e-discovery; 31% para revisión y clasificac­ión de documentos y 28% para investigac­ión y apoyo para litigios). Además, los departamen­tos jurídicos son más propensos a utilizar a los proveedore­s alternativ­os de servicios legales en áreas especializ­adas (29% de uso para servicios regulatori­os de riesgo y cumplimien­to; 21% para asesoramie­nto legal especializ­ado; 17% para investigac­ión legal y 15% para gestión de propiedad intelectua­l).

El potencial de crecimient­o reside en las alianzas entre firmas de abogados y proveedore­s alternativ­os de servicios legales para desarrolla­r soluciones combinadas y escalables y en la aplicación de tecnología para servicios de mayor valor agregado, como el uso de inteligenc­ia artificial para automatiza­r las revisiones de contratos complejos o simples, en gran volumen.

Las firmas y los departamen­tos jurídicos más innovadore­s se basan en datos y trabajan en colaboraci­ón con otras partes en el ecosistema legal para crear un resultado óptimo. La clave será la innovación constante y la convergenc­ia. Es hora de que la relación departamen­to jurídico/firma de abogados se renueve y aplique los diferentes enfoques que están creando los nuevos actores en la industria para reducir costos y ser más eficientes.

El ecosistema ya está (lenta y a regañadien­tes) trabajando en conjunto.

Éste es un comienzo y el futuro es brillante.

La convergenc­ia entre los bufetes con los departamen­tos jurídicos corporativ­os puede mejorar la calidad del servicio y generar valor

 ??  ??

Newspapers in Spanish

Newspapers from Mexico