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El Financiero - - Empresas -

Acer­ca de Ri­chard Bran­son. Las ha­bi­li­da­des bá­si­cas re­que­ri­das pa­ra ser un em­pren­de­dor exi­to­so son la pa­sión, la de­ter­mi­na­ción y la ca­pa­ci­dad pa­ra apren­der en el tra­ba­jo. Es­tas ha­bi­li­da­des no de­pen­den de la edad, la edu­ca­ción o la po­si­ción, y esa es la ra­zón por la cual cual­quie­ra pue­de con­ver­tir­se en em­pren­de­dor.

Men­cio­nas que eres ma­má, ¡fe­li­ci­da­des! Es­to es fan­tás­ti­co, ya que ser ma­dre es un atri­bu­to que pue­des usar en tu pro­ve­cho en los ne­go­cios.

En el mun­do mo­derno, la gen­te es­tá más in­tere­sa­da que nun­ca an­tes en las his­to­rias de­trás de los pro­duc­tos que com­pra. Si se les da la op­ción, los clien­tes pre­fe­ri­rían co­no­cer los an­te­ce­den­tes de las em­pre­sas en las que de­po­si­tan su con­fian­za que só­lo com­prar pro­duc­tos de con­glo­me­ra­dos anó­ni­mos. Así que, cuan­do lle­gue el mo­men­to de pro­mo­ver tu ne­go­cio, pre­sén­ta­te co­mo lo que eres: una ma­má tra­ba­ja­do­ra que es­tá en los ne­go­cios por­que le apa­sio­na el pro­duc­to o ser­vi­cio que es­tá ofre­cien­do.

Vir­gin siem­pre ha si­do una mar­ca re­ta­do­ra y, en el pa­sa­do, nun­ca tu­vi­mos el pre­su­pues­to pa­ra com­pe­tir con gran­des or­ga­ni­za­cio­nes cuan­do en­tra­mos en la in­dus­tria. Por es­ta ra­zón, ha­bi­tual­men­te yo era el cen­tro de cual­quier cam­pa­ña de mer­ca­do­tec­nia, ya fue­ra que vo­la­ra a tra­vés del Atlán­ti­co en un glo­bo ae­ros­tá­ti­co pa­ra pro­mo­ver Vir­gin Atlan­tic o des­cen­die­ra en ra­pel des­de la ci­ma del Palms Ca­sino Re­sort en Las Ve­gas pa­ra ce­le­brar el lan­za­mien­to de una nue­va ru­ta de Vir­gin Ame­ri­ca.

Los clien­tes res­pon­die­ron po­si­ti­va­men­te por­que vie­ron que la gen­te de­trás de Vir­gin era so­lo eso, gen­te nor­mal. Sin­tie­ron que po­dían con­fiar en no­so­tros, y te­nía­mos que res­pon­der a esa con­fian­za, lo cual nos es­for­za­mos por ha­cer to­dos los días.

Los clien­tes tam­bién quie­ren ase­gu­rar­se­de­queu­naor­ga­ni­za­ción­se­co­nec­ta con sus idea­les. Los clien­tes es­tán mu­cho más cons­cien­tes so­cial­men­te de lo que mu­chas mar­cas les atri­bu­yen. Así que ase­gú­ra­te de des­ta­car el pro­pó­si­to de la em­pre­sa. Haz que tu mi­sión sea más que só­lo ga­nar di­ne­ro, y haz sa­ber a tus clien­tes có­mo y por qué lo es­tás ha­cien­do.

Men­cio­nas­te que tie­nes va­rias ideas de ne­go­cio, pe­ro pa­ra que seas ver­da­de­ra­men­te exi­to­sa, ne­ce­si­tas ele­gir la idea que más te apa­sio­ne. Di­ri­gir tu pro­pio ne­go­cio no es un em­pleo de 9 a 5; es una for­ma de vi­da. Ase­gú­ra­te de que te en­fo­cas en al­go a lo que dis­fru­ta­rás de­di­car mu­cho tiem­po. No es coin­ci­den­cia que yo lan­za­ra Vir­gin Re­cords cuan­do era vein­tea­ñe­ro cuan­do lo que más me in­tere­sa­ba era la mú­si­ca, o que cuan­do me hi­ce ma­yor y me apa­sio­né más por per­ma­ne­cer sano lan­za­ra Vir­gin Ac­ti­ve.

Una for­ma de de­ci­dir cuál idea es me­jor es pen­sar en un pe­rro per­si­guien­do una pe­lo­ta de tenis. En mi ex­pe­rien­cia, a los pe­rros les en­can­ta per­se­guir pe­lo­tas de tenis (¡a los nues­tros cier­ta­men­te les en­can­ta!). No im­por­ta qué es­té ha­cien­do un pe­rro o qué más es­té ocu­rrien­do,

ILUS­TRA­CIÓN: ALE­JAN­DRO GÓ­MEZ

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